Arhitecții viitorului
E vorba despre acei oameni care înțeleg legătura dintre strategia de business și abilitățile oamenilor care duc bătăliile în organizații, cei care caută resurse, sponsori, ambasadori. Am început cu o cercetare, iar temele-cheie s-au transformat în proiectul Arhitecții Viitorului, un mix de evenimente și experiențe „anti-conferință” dedicate comunității de HR și L&D.
Anul acesta, am primit răspunsuri de la 64 de companii, iar răspunsurile ne-au confirmat unele intuiții și tendințe prezente în lumea largă, iar pe alocuri chiar ne-au suprins.
CARE SUNT COMPETENȚELE VIITORULUI PENTRU OAMENII DIN ORGANIZAȚIA TA/DIN DOMENIUL ÎN CARE ACTIVEZI?
Faptul că trăim într-un mediu în schimbare accelerată a devenit o afirmație destul de banală. Însă partea interesantă este că schimbările externe (AI, automatizare, piețe emergente, echipele virtuale/telemunca, generația milenară care se intersectează în organizații cu Baby Boomers și în curând cu generația Z) creează nevoia unor competențe diferite, acele competențe care ne vor ajuta să rămânem relevanți.
Iată un top 3 competențe identificat de respondenții la chestionar:
Adaptabilitate/agilitate – selectată de 69% dintre respondenți;
Gândire strategică – selectată de 44% dintre respondenți;
Creativitate și inovație – selectată de 41% dintre respondenţi;
Suntem o specie extrem de adaptabilă, am fost capabili să ne ridicăm în două picioare, să descoperim focul, am inventat și continuăm să inventăm fel de fel de unelte, produse, tehnologii. Pe de altă parte, ritmul și amploarea schimbării cresc exponențial și într-un mod atât de accelerat încât un blog despre viitorologie a inventat DPU (Die Level of Progress), un index care arată ce s-ar întâmpla cu o ființă umană care ar călători un număr de ani în viitor. Dacă cineva ar fi călătorit de la anul 10000 î.Hr. la 3000 î.Hr., probabil ar fi perceput schimbările ca pe ceva plăcut, o viață ceva mai confortabilă, iar ca să experimenteze șocul mortal al schimbării, cam 12000 de ani ar fi fost relevanți, deci un DPU egal cu 12000. Însă dacă altă ființă umană ar călători de la 1700 la 2000, probabil avansul tehnologic ar fi pentru ea ceva precum vrăjitoria și ar muri din cauza șocului sau accidentelor – deci DPU a ajuns egal cu 300. Oare la cât se va micșora indexul de la 2018 încolo?
Răspunsurile ne-au spus că rețeta viitorului este o combinație de competențe cognitive, pe scurt, un fel de minte nouă, o minte care și-a antrenat capacitatea de adaptare rapidă, creativitatea, dar și gândirea strategică. În plus, marea surpriză a rezultatelor, comparându-le cu cele de anul trecut, a fost că inteligența emoțională (o „competență vedetă” a ultimilor ani), este acum pe locul al IV-lea.
Cele trei competențe-cheie pot părea contradictorii, pentru că gândirea strategică are legătură cu o destinație clară, adaptabilitatea are de-a face mai mult cu alinierea cu mediul extern, iar creativitatea are de-a face mai mult cu a găsi poteci nebătătorite, deci viitorul cere oamenilor din organizații o mare flexibilitate cognitivă. Ce înseamnă asta pentru un lider? Într-o societate care a valorizat predictibilitatea și consecvența (atâția consultanți din recrutare au preferat să vadă în CV-uri măcar X ani la un loc de muncă, eventual și un statut de familist care semnifică „stabilitate”), asta înseamnă „reskilling”, iar provocarea unui lider este cum să găsească moduri de a antrena aceste abilități în fiecare zi. De exemplu, poți pur și simplu să adresezi oamenilor întrebări simple și puternice („Ce ai observat diferit în ultimul timp?” sau „Ce te-a entuziasmat în ultimul timp?” sau „Ce te-a surprins?”), poți să îi expui constant la medii noi și la perspective provocatoare, poți să le dai „teme de inovație”, nu doar teme operaționale.
CARE CONSIDERI CĂ SUNT TOP 3 TENDINȚE ÎN L&D DESPRE CARE VREI SĂ AFLI MAI MULTE?
Noi credem că pentru a avea succes în această nouă eră, avem nevoie de abilitatea de a observa la timp tendințele, de a face diferența între tendințe autentice (care schimbă pentru totdeauna un modus operandi și au influență majoră asupra vieții noastre – de exemplu digitalizarea comunicării) și modele efemere (lucruri care par atractive, dar nu aduc o valoare adăugată, cum sunt selfie-urile pe care oamenii și le fac la antrenamente, preferabil de crossfit). Iar la întrebarea despre trenduri, iată ce ne arată rezultatele:
Măsurarea impactului acțiunilor de învățare – identificată de 66% dintre respondenți;
Învățarea game-based și gamification (învățarea prin joacă și învățarea gamificată) – identificată de 48% dintre respondenți;
Angajamentul față de programele de învățare – identificată de 44% dintre respondenți;
Integrarea offline și online/tehnologie – identificată de 44% dintre respondenți.
Pe de o parte, observăm o orientare puternică spre componenta de tehnologie (la care ne așteptam, având în vedere mulțimea de platforme pentru webinarii, sharing, e-learning, aplicații de tot felul extrem de accesibile. Pe de altă parte, observăm preocuparea pentru un element mai „soft” și mai intangibil, însă extrem de relevant: angajamentul față de programele de învățare. Iar asta ne-a confirmat o observație empirică: într-un mediu în care informația este peste tot, atenția oscilează din ce în ce mai mult și provocarea devine să captezi inima oamenilor, să transformi programele de învățare într-o călătorie personală în care oamenii se îmbarcă în mod autonom, cu plăcere, cu bucurie, nu pentru că „au fost trimiși”.
Și, deși preocuparea pentru măsurarea impactului învățării nu este tocmai un trend nou, e mult mai greu de făcut într-o lume în viteză – procesul tradițional de calcul ROI (return on investment) presupune calcule laborioase și costă timp, deci întrebarea de milioane este cum măsurăm corect, cum demonstrăm succesul cui trebuie și cum trebuie.
DE UNDE PORNESC PROGRAMELE DE ÎNVĂȚARE ŞI DEZVOLTARE DIN ORGANIZAȚIA TA?
După ce ne-am uitat către viitor, am încheiat cu o întrebare despre modul de lucru curent, iar răspunsurile ne-au arătat că există mai multe surse de care se ține cont în organizații în identificarea nevoilor:
Strategia companiei – identificată de 74% dintre respondenți;
Nevoile identificate în mod direct de people managerii din organizații – identificat de 67% dintre respondenți;
Nevoile individuale exprimate de angajați – identificat de 52 % dintre respondenți.
În concluzie, avem un mix de abordări, care plasează învățarea și dezvoltarea fie într-o zonă strategică, fie într-o zonă funcțională, fie la nivelul indivizilor. Din practică, fiecare dintre abordări are provocările ei. Dacă rezultă din strategie, programele de învățare au nevoie să facă diferența între ce este doar plăcut și ce e cu adevărat necesar, iar apoi să convingă cumva întreaga organizație să cumpere strategia de învățare – riscul aici fiind „programele de la grup” pe care entitatea locală le întâmpină sceptic pentru că nu simt legătura cu realitatea, chiar dacă se presupune că sunt concepute pe baza strategiei. Atunci când învățarea vine de la manageri, managerii au nevoie să își antreneze abilitatea de a vedea lucrurile în termeni de tensiune creativă și de a învăța limbajul nevoilor, adică a articula „unde e echipa mea astăzi” versus „unde aș vrea să fie”, așa încât să ceară altceva decât un „curs de comunicare”. Iar dacă dăm direct oamenilor împuternicirea să își identifice propriile nevoi, e important să aibă și instrumentele prin care își cresc suficient nivelul de conștientizare astfel încât să fie autonomi și să învețe cum să învețe.
Se vorbește mult în ultima vreme despre cea de-a patra revoluție industrială și despre riscul de a deveni irelevanți și redundanți pe piața muncii sau chiar ca ființe umane. Poate că asta se va întâmpla. Sau poate că răspunsurile de mai sus ne arată că am atins un nivel de evoluție care ne răpește posibilitatea de a fi simpli, care ne împinge către evoluție, o evoluție pe care am mai parcurs-o de mai multe ori până acum, o evoluție în sensul unei afirmații a scriitorului Scott Fitzgerald: „Testul unei inteligențe de prima mână este abilitatea de a ține în minte două idei opuse în același timp și de a-ți păstra totodată abilitatea de a funcționa.” Visăm să ne întoarcem în trecut ca să trăim fervoarea revoluțiilor industriale, dar noi chiar trăim o revoluție. ACUM. Trăim vremuri interesante.
Ștefania Antone,
Managing Partner, Learning Architect
Articol preluat din numărul 248/iunie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici. 