Aurelian Sin: Un IT Leader trebuie să folosească limbajul de business, nu pe cel tehnic

1.Spuneaţi în conferinţă că locul CIO-ului este în cadrul board-ului companiei. Statistic vorbind, numărul CIOs, inclusiv cei din CIO Council care sunt în Board-ul companiilor din România, este extrem de redus. Care consideraţi că este cauza? Ţine de mediul economic din România? De cultură? Cum accede CIO în board-ul companiei?

Prefer să folosesc formularea IT Leader în loc de CIO, pentru că acest titlu diferă de la companie la companie. Rolul şi aşteptările sunt similare însă. Numărul IT leader-ilor în boardul companiilor este redus atât în România, cât şi la nivel global. Cerinţa Boardului de la IT Leader este să fie un om de business care să înţeleagă tehnologia şi să fie capabil, în acelaşi timp, să ofere soluţii de utilizare a tehnologiei, în scopul creşterii valorii business-ului. Cred că IT Leader-ul trebuie să folosească limbajul de business mai ales în comunicarea la nivelul board-ului. IT Leader-ul trebuie să fie un partener proactiv în business, aceasta înseamnând în primul rând ca serviciile de bază să funcţioneze fără probleme şi să existe a abordare strategică a IT-ului pentru a oferi soluţii. Locul în Board se câştigă şi invitaţia apare cînd IT Leader-ul a convins că se ridică la acel nivel.

2. S-a spus în conferinţă că Departamentul IT clasic este unul reactiv şi nicidecum proactiv. S-a spus chiar că departamenul IT este de văzut de către management ca o frână în loc de partener pentru business. În ce condiţii consideraţi că departamentul IT poate deveni un partener pentru business pentru managementul companiei? Ce lipseşte profesionistului IT în general pentru a fi un partener pentru C-level?

Sunt absolut convins că departamentul IT poate deveni un partener pentru business, că poate deveni proactiv, chiar am văzut asta întâmplându-se. Pentru a realiza acest lucru trebuie acţionat pe mai multe paliere. În primul rând să se dezvolte oameni şi să se creeze o echipă care să rezolve problemele în profunzime, nu doar la suprafaţă, în aşa fel încât ele să dispară. De asemenea, focusul trebuie mutat de la rezolvarea problemelor, la crearea soluţiilor pentru viitor. Apoi să dezvolte parteneriate de încredere cu colaboratorii externi şi să existe o abordare strategică a IT-ului pe minim 3 ani, în care să se definească un roadmap pentru aplicaţii şi infrastructură. Acesta trebuie să asigure eliminarea problemelor existente şi satisfacerea cerinţelor de busines. La fel de important este şi să se construiască un landscape de aplicaţii şi infrastructură care să asigure agilitate pentru implementarea noilor cerinţe.

Din punctul meu de vedere, competenţele care îi pot ajuta foarte mult pe oamenii de IT sunt cele de comunicare, abilitatea de a asculta, de a se exprima communica clar şi succint în limbajul de business.

3. În mod tradiţional CIO-ul are dificultăţi de comunicare cu colegii din C-level. Cum explicaţi aceste dificultăţi şi ce ar trebui să îmbunătăţească un CIO pentru o mai bună comunicare?

Cred că IT Leader-ul trebuie să vorbească limbajul de business, trebuie să evite folosirea celui tehnic şi a numeroaselor abrevieri.

4. Aţi pus accentul pe rolul echipei în cadrul departamentului IT. Cât de important este rolul echipei şi ce poate face un CIO pentru a-şi asigura o echipă omogenă?

Cred că oamenii şi echipa sunt componentă principala a oricărui departament IT. Rolul echipei este crucial, un grup de oameni care nu lucrează bine împreună poate să genereze un rezultat final mai mic decât pot să genereze individual membrii echipei. O echipă adevărată apare atunci cînd rezultatul grupului este superior sumei rezultatelor individuale. Un leader adevărat reuşeşte să recruteze talente, să le dezvolte, să motiveze oamenii să lucreze împreună să formeze o echipa. Să găsească acel win-win între interesul personal, interesul echipei şi al companiei.

5. Aţi avut roluri regionale atât în Danone cât şi acum, în Federal- Mogul. Sunt profesioniştii IT din România la fel de bine pregătiţi pentru schimbare ca şi cei din afară?

Cred că în orice ţară există oameni IT care excelează şi alţii care nu o fac. La fel este şi în România. Noi românii am început un pic mai târziu dezvoltarea IT-ului şi există un decalaj de maturitate. Mulţi indivizi talentaţi l-au depăşit prin multă muncă şi au devenit profesionişti foarte apreciaţi în afara ţării. De multe ori am întîlnit români care erau foarte apreciaţi în echipe internaţionale. De exemplu echipa IT din Federal-Mogul România este foarte apreciată la nivel internaţional.

Asta încercăm să facem în CIO Council: să creştem maturitatea IT-ului în România prin împărtăşirea experienţelor personale, învăţând astfel unii de la alţii.

6. Care sunt principalele trenduri în IT care consideraţi că vor schimbă viitorul în următorii ani şi de ce?

Mobility, Cloud, Social, Data, Internet of Things. Cred că fiecare din aceste trenduri este foarte puternic, dar faptul că ele au apărut şi se dezvoltă în acelaşi timp creează un impact foarte puternic asupra dezvoltării IT.