Valorile si comportamentul romanesc (ii)

Concluzii

Practici organizationale si manageriale

Distanta fata de putere si evitarea incertitudinii determina, in principal, modul in care ne comportam si ne organizam in cadrul firmelor. Intrebarile necesare analizei unei organizatii sunt: „Cine are puterea de decizie si asupra a ce?” (o rezultanta a indicelui PDI) si „Care sunt regulile si procedurile urmate pentru atingerea obiectivelor?” (o rezultanta a indicelui UAI).

Strategie

Pregatiti-va pentru dificultati in planificare

Societatea romaneasca are inclinatii minime spre planificare strategica din cauza nivelului de anxietate si a tendintei spre actiuni operationale si rapide, cu feedback instantaneu. Angajatii vor lasa planificarea in sarcina „specialistilor” sau a consultantilor si vor intelege cu dificultate care sunt informatiile relevante pentru anticiparea viitorului.

Nu cunosc nici un antreprenor roman care sa fi facut proiectii financiare pentru un an in avans. Daca vor invata sa faca aceasta planificare si vor incepe sa masoare rezultatele, vor avea succes, deoarece pot excela la implementarea masurilor operationale zilnice conform planului.

Managementul prin Obiective (MBO) nu este cea mai buna optiune la nivelul evaluarii individuale a angajatilor, deoarece acestia vor face cu greu diferenta intre performanta si propria persoana. Adaugati la aceasta faptul ca performanta nu este principalul scop al organizatiei, ci cooperarea si loialitatea grupurilor (feminitate si colectivism). Daca sistemul de stabilire a obiectivelor pune in pericol siguranta angajatilor, acest sistem va deveni curand un instrument politic si politizant in organizatie si o sursa de lupte interne.

Evolutie instabila a organizatiilor

Asteptati-va la cresteri rapide urmate de scaderi inexplicabile pe masura ce piata se schimba. Angajatii nu favorizeaza schimbari rapide si construiesc cu greu organizatii suple, care sa reactioneze la schimbarile pietii. Cat timp structura si mediul de afaceri se potrivesc, cresterea este brusca si garantata. Prin urmare, va fi dificil sa obtineti o dezvoltare constanta si evolutie, iar schimbarile vor genera de cele mai multe ori revolutii interne.

Inovatia nu este cea mai potrivita strategie

Puteti obtine foarte multe idei originale si creative de la echipa romaneasca, dar va va fi mai dificil sa implementati aceste idei. Unii romani considera ca este stresant sa fie pusi in situatia de a inova si de a-si asuma responsabilitatea pentru aceasta, in special din cauza nivelului ridicat de evitare a incertitudinii, dar si din cauza comportamentului de distantare fata de putere. Singurele „inovatii” care vor fi cu adevarat implementate sunt acelea generate si comunicate de sus in jos.

Un exemplu este proiectul unei organizatii tinere, care cauta sa angajeze cateva persoane, in scopul de a-si folosi creativitatea pentru a dezvolta un proiect fara precedent si de a-l implementa. Recrutatorul a obtinut foarte multe cereri de angajare dar, dupa ce au aflat natura postului si nivelul de responsabilitate si inovatie cerut, toti candidatii au decis ca nu li se potriveste, sub scuza ca „nu au timp”.

Structura organizationala

Structura franceza sau germana – ierarhii si proceduri clare

Nu schimbati structura organizatiei in mod frecvent. Schimbarile vor genera obstacole in productivitatea angajatilor din cauza nivelului ridicat de UAI, care necesita un timp mai lung pentru adaptarea la schimbari. Modelul american de flexibilizare a structurii in scopul adaptarii la schimbarile din piata si cresterii eficientei nu este potrivit si poate genera efecte secundare contra productive.

Scenariul ideal este liderul cu comportament britanic intr-o structura si cu proceduri franceze sau germane. Structura americana, cu un nivel moderat de distanta fata de autoritate, s-ar putea potrivi, dar accentul pe livrarea individuala a rezultatelor si concurentialitatea interna (MAS si IDV inalte) vor indeparta in timp multi angajati romani de calitate, datorita preferintei pentru un ritm mai lejer. Pe de alta parte, daca structura vine cu comportament managerial frantuzesc, adica autoritate si centralizare, romanilor le va fi dificil sa se descurce, pentru ca le va reaminti de alte momente de autocratism si vor incepe sa se retraga si sa devina tacuti in fata deciziilor. „Complexul autoritatii” se poate declansa oricand pentru a da vina pe liderul autoritar pentru esecuri personale. Aceasta retragere ii va irita probabil pe francezi, care asteapta ca autoritatea sa fie respectata si ca angajatii sa isi asume responsabilitatea pentru actiunile lor (nivel PDI si IDV inalt), si nu vor accepta comentariile contra autoritatii, pe care romanii le vor genera instantaneu „pe la spate”, in timp ce se pregatesc sa inceapa sabotarea tacita a productivitatii.

Organizatiile romanesti si antreprenorii romani

Pericolul modelului „familie” – pe care antreprenorii par sa il prefere, deoarece nu au suficiente cunostinte pentru a crea o structura clar, va duce la „arestarea” dezvoltarii organizatiei pe termen lung. Mai mult, acest model oriental de organizare favorizeaza nepotisme si coruptie la nivelul angajatilor, din cauza centralizarii autoritatii. Continuand aceste modele, antreprenorii risca sa isi piarda angajatii (fluctuatie mare de personal) sau sa pastreze angajatii care s-au „adaptat” prin coruptie psihologica (evitarea responsabilitatilor si a actiunilor riscante si laudarea efortului antreprenorului) sau sa creeze mecanisme de coruptie interna (favoritisme si ascunderea performantei reale).

Antreprenorii romani au nevoie sa invete repede cum sa structureze activitatile din organizatie si sa introduca instrumente „democratizante” de luare a deciziilor. Antreprenorii au neaparata nevoie de consultanta externa, mai ales in cazul in care nu au experienta anterioara in construirea organigramelor si a pozitiilor. Gasirea unor consultanti britanici sau germani care sa lucreze impreuna cu ei pentru a le transfera modalitati de lucru participative (britanic) si structuri si proceduri (german) ar putea fi o solutie.

Leadership – abilitatile
de conducere a echipelor

Complexul autoritatii si stilul de conducere

Angajatii romani au complexul autoritatii. Din acest punct de vedere, folosirea oricarui stil de conducere este problematic, datorita diferentei dintre comportamentul demonstrat, de perceptie a inegalitatii si de distantare fata de autoritate, si asteptarile ascunse de a lucra intr-un mediu consultativ si participativ. Aceasta pendulare intre real si ideal este constanta si neasteptata. Ea apare mai ales in momentul in care liderul, exasperat de aparenta de pasivitate a angajatilor, recurge la metode mai autoritare, in scopul de a obtine rezultate mai rapide. Daca liderul nu este constient de aceasta diferenta, va incepe sa foloseasca stilul autoritar in cele mai multe cazuri si va descoperi ulterior ca a ramas „singur” cu problemele organizatiei, deoarece subordonatii s-au instrainat progresiv fata de un astfel de comportament.

Capcana liderilor autoritari

Managerii si subordonatii lor se afla psihologic in doua tabere opuse; o observatie uimitoare a unui director general, dupa esecul implementarii unei noi structuri si al unui plan care nu s-au bucurat de consens, a fost ca a venit momentul sa instaureze „dictatura” in organizatie (?).

Nivelul ridicat de PDI in comportamentul echipelor si complexul autoritatii induce liderilor ideea de nevoie de autoritate si „mana de fier”. Avem exemplul Americii Latine, unde populatia voteaza constant lideri cu caracteristici autoritare si care devin dictatori.

Capcana romaneasca apare atunci cand nivelul de anxietate al liderului il determina sa actioneze autoritar si nu isi lasa acel respiro pentru a implica subordonatii in procesul de decizie. Un lider mai intelept si mai rabdator, care ar avea suficiente cunostinte pentru a construi o structura clara si nu ar ramane la nivelul detaliilor operationale, un lider care nu se teme de contradictii, ar astepta si ar continua sa comunice pe verticala pana la rezolvarea tensiunilor, fara a recurge la acte autoritare in momente de criza. Un astfel de lider va avea mare succes in organizatiile romanesti pe termen lung.

Romanii au o nevoie ridicata de apropiere de putere, vor sa fie tratati cu incredere, sa-si poata exprima liber temerile si sa li se permita chiar sa evite deciziile care par prea riscante. Doresc, de asemenea, sa aiba un lider care isi asuma uneori decizii riscante in numele lor si sa obtina suportul lui daca incearca ceva diferit. Acest comportament asteptat din partea sefilor este contradictoriu (paternalism si consultare in acelasi timp) si poate parea imposibil de realizat, dar indica totusi ca, in aceasta societate, sistemul participativ va avea succes mai mare decat cel autoritar. Aceeasi presupunere se aplica si in organizatii: un lider democrat va obtine mai multe succese prin angajatii sai.

Romania in UE

Diferenta care ne ingrijoreaza cel mai tare este complexul autoritatii si tendinta de duplicitate si disociere intre afirmatii si actiuni. Ca natie, am practicat multi ani acest comportament duplicitar, prin care promiteam multe si realizam putin.

Standardizarea impusa de EU va fi un bun castigat si apreciat ulterior. Certificarile, standardele de calitate, regulile si procedurile, desi vor fi refuzate initial, vor fi ulterior asimilate cu devotiune. Din nefericire, existenta regulilor nu va asigura si implementarea lor.

Depinde, de asemenea, a cui opinie conteaza in cadrul comunitatii. Francezilor le va fi dificil sa faca fata duplicitatii si ne vor acuza de rea vointa ca nu ne supunem regulilor, iar britanicii si germanii vor obosi repede de atata inconsistenta. Grecii si bulgarii vor fi prietenosi, dar nu si cei mai buni colegi de munca.

Probabil ca modelul german al organizatiilor va functiona cu succes, mai ales in regiunea de vest, iar modelul britanic va ramane in ochii angajatilor drept cel mai potrivit si mai dorit. Modelul francez va castiga in organizatii de dimensiuni mari datorita structurii care minimalizeaza ambiguitatea si directia centralizata.