„Tous DRH!” sau Orice manager este manager de resurse umane!
Jean-Marie Peretti – celebru specialist francez in resurse umane – este profesor la ESSEC, una dintre cele mai importante scoli de afaceri din Franta si presedinte al Institutului International de Audit Social. Este totodata cel mai cunoscut consultant de resurse umane din Franta. La inceputul lunii aprilie, timp de cateva zile, renumitul specialist s-a aflat in Romania, insotit de un grup consistent de oameni de afaceri francezi. Ca amanunt picant, profesorul corsican a marturisit ca in tot periplul sau romanesc a fost tentat sa se intoarca sa raspunda interpelarilor auzite fara voie, parandu-i-se ca i se vorbeste in limba materna. A explicat ca gaseste numeroase similitudini intre corsicana si romana, un omagiu adus originii comune latine. Vizita sa a fost prilejuita de lansarea unui important proiect interdisciplinar si intercultural – "Mentalitatea romaneasca" -, caruia Revista Cariere i-a relevat deja semnificatia in numarul trecut. In afara acestui eveniment, Jean-Marie Peretti a fost invitat sa impartaseasca din expertiza sa membrilor Clubului HR Romania si unei numeroase si multidisciplinare asistente, in cadrul "Alumni Evenings" organizat de ASEBUSS. Aducem in atentia cititorilor nostri cateva dintre consideratiile expuse de specialistul francez in cadrul acestui eveniment.
O schimbare de perspectiva care face ca rolul specialistului in resurse umane sa fie definit in urmatorii termeni:
- partener strategic;
- expert administrativ;
- pilot al motivarii;
- actor principal al schimbarii.
De cativa ani, asistam la o redefinire a rolurilor intre echipa manageriala de top si activitatile specifice de resurse umane. Managerii generali sunt invitati sa isi asume functia de resurse umane, in toate dimensiunile sale. Jean-Marie Peretti identifica din aceasta perspectiva deciziile si competentele cele mai frecvente: rol in atingerea obiectivelor strategice ale companiei, in cresterea eficacitatii operationale, in adaptarea la schimbare. In mediile economice occidentale, performanta departamentului de HR este masurata gratie capacitatii sale de a pune in opera strategia, de a rezolva problemele administrative ale personalului, de a ajuta angajatii sa-si satisfaca propriile nevoi de dezvoltare si de a ajuta organizatia sa anticipeze si sa se adapteze la provocarile viitoare. Spre exemplificarea misiunii de expert operational a HR-ului, Peretti aduce in atentie operatorul public de telefonie France Telecom. Compania avea in 2002 6.000 de specialisti in departamentul de resurse umane, la 150 de mii de angajati. S-a impus ideea reducerii numarului de HR-i la 2.500. Fara a intra in detalii, acest obiectiv s-a realizat in principal prin introducerea in activitatea de personal a tehnologiilor moderne, cum ar fi informatizarea, care a atras, implicit, reducerea birocratiei. Persoanele degrevate de activitati de inregistrare mecanica a cererilor, de exemplu, au putut fi integrate in proiecte cu o mai mare valoare adaugata. Recrutarile se fac acum online, pe baza prelucrarii CV-urilor de catre softuri special concepute. Rezultatul este o disponibilizare a managerilor spre probleme de strategie sau creatie, mult mai utile organizatiei, cu atat mai mult cu cat "angajatii incep sa fie tot mai preocupati de dezvoltarea abilitatilor personale si de gestionarea propriilor cariere". O alta cale urmata de managerii francezi este cea a externalizarii serviciilor de resurse umane sau a altor functiuni periferice activitatii firmei.
Motivarea salariatilor este o alta dimensiune a muncii in HR, nu dintre cele mai usoare. "La baza motivarii", spune Peretti, "se afla teoria echitatii. Salariatul se gandeste care este contributia lui si ce primeste in schimbul muncii lui de la organizatie." Comparatia se dezvolta in doua directii, una interna, in cadrul companiei, si una externa, fata de angajatii altor companii. Fireste ca acest raport nu este acelasi in Franta, in Romania sau in Bulgaria. Acelasi este doar mecanismul care-l pune in actiune pe angajat, acela de a-si supraevalua castigul salarial in raport cu munca sa. Aici intervine rolul HR-ului. Trebuie ca politica salariala sa fie cu adevarat transparenta. Peretti nu recomanda publicarea salariilor, ci a grilei salariale, a criteriilor de salarizare, astfel incat "femeia de serviciu sa nu se uite cu invidie la zero-urile din salariul managerului, ci la lista lui de competente si responsabilitati". Foarte important, in acceptiunea specialistului francez, este ca angajatii sa capete incredere in sistemul de apreciere a performantei cultivat de organizatie, sa cunoasca regulile dupa care sunt evaluati, sa li se explice legatura dintre contributie si retributie. Regulile trebuie sa fie acceptabile si acceptate, ca o conditie a functionalitatii lor.
Am retinut din asertiunea profesorului francez semnificatia tot mai critica a teoriei contingentei aplicata personalului angajat. Globalizarea face ca organizatiile sa fie din ce in ce mai multiculturale. Or, tendinta imediata este cea a importului "la pachet": proces, proceduri, cultura. S-a dovedit ca nu este cea mai fericita forma de integrare. Filiala din Toulouse a unei companii americane a decis ca pentru Ziua Recunostintei sa-si premieze angajatii cu cate un curcan, in buna traditie de peste ocean. Consecinta acestui gest a fost o greva. Francezii s-au simtit jigniti de cadou, deoarece curcanul nu intra in primele lor optiuni culinare, ba chiar dimpotriva. Drept urmare, anul urmator, managerii au decis sa le dea oamenilor bani, sa-si cumpere singuri pasarile preferate. Nu se poate spune asadar ca o practica este mai buna decat alta sau ca unele practici sunt bune, iar altele proaste. "Se poate spune insa ca cea mai buna practica este cea care se potriveste". De aceea, managerii au datoria sa descopere specificul mediului organizational si sa-l valorifice cu discernamant.
I-am solicitat celebrului consultant cateva consideratii legate de problema somajului, comuna, din pacate, si tarilor cu traditie economica dezvoltata, si celor cu aspiratii de integrare europeana, si legate de solutiile pe care guvernantii francezi le au in vedere pentru acoperirea deficitului de munca. Iata ce a raspuns:
"In Franta, somerii sunt in mare parte oameni in varsta. Ne propunem sa-i integram pe cei tineri, pentru ca ei nu sunt pregatiti la nivelul cerut. Iata de ce, daca vrem sa reducem somajul, trebuie sa dezvoltam trainingul, stagiile de munca, adica toate acele programe care vor permite sa integram tinerii. In fine, raman somerii <
In ceea ce priveste forta de munca externa, Franta si-a inchis portile imigratiei de 30 de ani. In tot acest timp, nu am incurajat decat imigratia familiala. Multi imigranti lucreaza in Franta pentru familii. Avem in fiecare an 150 de mii de straini care vin in Franta in acest scop. Acum se discuta cum sa facem sa deschidem granitele fortei de munca externe, cum sa gasim in afara persoane capabile sa munceasca."
E posibil ca solutiile pe care Jean-Marie Peretti le-a propus in cadrul seminariilor sa nu fie bine primite de specialistii romani. Nu de alta, dar nivelul de dezvoltare a resurselor umane din Romania nu coincide cu cel occidental. Sau sa nu fie adecvate momentului acesta istoric. Motiv pentru care i-am solicitat o scurta discutie despre perceptiile sale la acest capitol.
"Si in Franta exista companii foarte avansate in resursele umane si tot atat de multe care se afla inca la nivelul de baza. Numarul de intreprinderi care nu au proceduri convenabile in privinta formarii, a dezvoltarii de cariera, care nu au strategii de resurse umane etc. este impresionant. In Romania, ca si in Franta, sunt mari diferente intre companiile care au pus in practica o politica proprie de resurse umane si celelalte – majoritatea – care nu fac decat sa copieze mecanic. Cred ca lucrurile trebuie analizate sectorial si in Romania. In primul rand, as mentiona sectorul firmelor multinationale, care au standarde apropiate celor din Occident: Lafarge Romania foloseste acelasi instrumentar si metode ca si cele din SUA sau din Franta. Apoi, exista multe intreprinderi de stat care sunt in situatia delicata de a nu putea aplica tehnicile moderne de resurse umane din cauza istoriei care le apasa inca. Problema este comuna Vestului Europei. Am invocat mai devreme cazul France Telecom, afectata vreme indelungata de birocratiei. Lucrurile se schimba, dar incet. Chiar daca evolutia le duce catre criterii de performanta, domeniul resurselor umane nu este o prioritate, nu este primul lucru care se misca. Important pentru firmele romanesti este sa vada data de 1 ianuarie 2007 ca fiind ziua de maine. Trebuie accelerat ritmul schimbarii, al procesul de maturizare. Eu sunt socat de viteza cu care se schimba cultura manageriala. Acum 10 ani, lucram pentru France Telecom si nu-mi imaginam cu ce viteza se va deplasa tavalugul schimbarii. Cand am intrat acolo, am gasit o cultura inchisa, care functiona dupa propriile reguli, intr-un sistem inchis. Aveai sentimentul ca esti protejat, ca nimic din exterior nu va afecta cursul intern al lucrurilor. Sub presiunea mediului extern, firmele se schimba adesea mult mai repede decat anticipeaza chiar managerii lor. De aceea, sunt foarte optimist in ceea ce priveste evolutia resurselor umane, si in Franta, si in Romania".
Jean-Marie Peretti a prezentat schematic si teoria convergentei asimilate de departamentele de resurse umane. Este vorba de functia anticipativa a serviciului, "catre ce se merge". "In Europa, exista o serie de puncte comune, de care trebuie sa se tina seama: fiecare angajat are nevoi si asteptari, ne aflam in plina epoca <