Si pe voi va rasfata angajatorII? O analiza critica a unui „top”

Din motive pe care presa doar le poate banui, multe nume grele ale business-ului din Romania nu au intrat in joc. Ca sa nu fim acuzati de subiectivism, l-am provocat la o discutie despre clasamentul sus-mentionat pe Adrian Stanciu, Managing Partner la firma de consultanta Ascendis. De altfel, el a semnat si unul dintre comentariile care insotesc "topul".

Cum rezervele noastre nu s-au rezumat la aspectul cantitativ, am vrut sa aflam de la consultantul Ascendis care a fost metodologia care a stat la baza realizarii cercetarii.

Adrian Stanciu: Spre deosebire de alte topuri ale aceleiasi reviste, acesta nu a fost realizat de jurnalisti, ci de catre o echipa externa de profesionisti. Este vorba de Institutul de cercetare a pietei GfK, care a folosit metodologii deja consacrate. Rezultatul a fost un studiu independent, profesionist, care masoara satisfactia angajatilor. Daca vreti, este topul organizatiilor cu cei mai satisfacuti angajati. Nu au fost intrebati oamenii de pe piata muncii daca ar vrea sa fie angajati acolo, deci nu e topul celor mai cautati angajatori. Si nu e nici topul celor mai buni angajatori, ierarhizati dupa o serie de criterii obiective aplicate tuturor. Un alt lucru ce merita mentionat despre metodologie este ca a fost chestionat doar managementul mijlociu. Drept e ca acesta este, in principiu, mai critic fata de organizatie decat restul angajatilor. Asa incat nu se poate considera ca imaginea in cifre a firmelor prezentate este mai roz decat in realitate.

De ce studiul a fost prezentat pe piata ca "topul celor 50 de companii pentru care merita sa lucrezi"?

Adrian Stanciu: Intr-adevar, din aceasta exprimare se poate deduce ca e vorba de companiile cele mai cautate de pe piata. N-a intrebat nimeni asta. S-ar putea sa fie cautate, s-ar putea sa nu fie. O alta dimensiune interesanta a metodologiei se refera la faptul ca au fost alese 260 de companii pentru a fi intervievate, dupa numarul de angajati si cifra de afaceri, deci companii mari, cu organizatii adevarate. Nu dintre cele care invart trei hartii pe luna, au cifra de afaceri mare, dar care nu au organizatie si nici dintre cele cu multi angajati pe care ii tin din somaj tehnic in somaj tehnic, dar care nu fac mare lucru in business. S-au cautat companii mari, potente si functionale, care domina piata din punct de vedere economic. Interesant este ca, dintre ele, doar jumatate au acceptat sa dea date.

De ce?

Adrian Stanciu: Si eu am pus aceasta intrebare si am primit tot felul de explicatii: nu suntem pregatiti, tocmai am fuzionat, urmeaza sa fuzionam, nu-i momentul potrivit… Parerea mea este ca le-a fost teama ca s-ar putea sa iasa prost la masuratoare. I s-a cerut fiecarei firme sa propuna un numar de 50 de oameni pentru a participa la studiu. Dintre cei 50, au fost selectati 20, aleatoriu si anonim, astfel incat managementul companiei sa nu stie cine a raspuns la chestionar.

Cand au primit chestionarele, dintre cele 114 companii care au acceptat, s-au mai retras cateva. Unora li s-au invalidat raspunsurile si au fost scoase din baza de date, pentru ca au furnizat date imposibile din punct de vedere statistic (de plida, unii angajati au dat nota 7, maxima, pe linie) sau nu au avut raspunsuri complete. Chestionarele au fost administrate prin Internet de catre GfK, tot pentru a se asigura anonimatul respondentilor. Toata aceasta procedura face, in principiu, ca falsificarea raspunsurilor sa fie foarte complicata, desi nu imposibila. E de presupus ca rezultatele sunt, in buna masura, perceptia corecta a angajatilor…

…despre cat sunt de satisfacuti de starea lor in organizatie?

Adrian Stanciu: Da, si in legatura cu asta trebuie vazut cum s-a facut clasamentul, cine a iesit in varf, cine a iesit pe ultimele locuri. S-a facut un scor pe baza punctajului obtinut de fiecare criteriu. Au fost alese cele mai importante 41 de criterii dintr-o lista foarte lunga. Angajatii au raspuns in ce masura sunt multumiti de criteriul respectiv, dar si cat e de important acel criteriu in satisfactia lor fata de companie, pe o scara de la 1 la 7. Ca atare, scorul final a fost ponderat. Spre exemplu, daca firma are o cantina foarte buna, dar ea a ocupat locul 40 ca importanta pentru angajat, a contat mai putin in scorul final. In mod evident, e important sa le dai oamenilor ceea ce isi doresc, nu ceea ce crezi tu, manager, ca isi doresc.

Criteriile au fost grupate in patru mari categorii: conditiile de munca, calitatea colaborarii, pachetul salarial, conditiile de recreere si dezvoltare profesionala. Aceasta din urma e cumva ambigua, pentru ca amesteca doua notiuni care ar trebui tratate distinct. Categoriile in sine sunt irelevante, sunt utile doar in intelegerea fenomenului, gruparea nu influenteaza punctajul final.

Cat e de relevant clasamentul?

Adrian Stanciu: Depinde la ce ne raportam, de unghiul si perspectiva din care analizam. Pentru nivelul de satisfactie al angajatilor din firmele acelea, e relevant. In schimb, pentru atractivitatea acelor firme pe piata, cred ca nu e relevant. In ierarhie sunt firme neatractive pe piata, dar care au iesit bine, si invers. Cert este ca perceptia din exterior si cea din interior asupra aceleiasi firme sunt doua lucruri complet diferite. Cea exterioara depinde de foarte multe lucruri: de puterea brandului corporatist, de initiativele pe care compania respectiva le ia ca sa-si vanda imaginea persoanelor care-si cauta de lucru. De pilda, din cate stiu eu, un nume foarte bun pe piata il are P&G, pentru ca angajeaza foarte multi oameni, tineri in majoritate, si ii plateste bine. Tot segmentul de absolventi isi doreste sa vina trainee la P&G, pentru ca stie ca acolo i se pot intampla lucruri bune pentru cariera. Faptul ca poate sa nu le mai placa asa mult dupa ce au stat doi ani acolo este o alta discutie.

Mai sunt companii mari care se bucura de o perceptie similara in afara si nu apar in top…

Adrian Stanciu: Surprize au fost in ambele sensuri… De exemplu, pentru foarte multa lume a constituit o surpriza locul doi: o companie romaneasca, fara o imagine proasta, dar care nu parea a fi o candidata pentru primele locuri. Doua motive au facut ca organizatii la care nu ne asteptam sa fie in top. Primul dintre ele este ca lista de criterii importante nu tine atat de atribute de tip material, cat de cele de relatie; iar astea nu se vad de afara. Al doilea motiv este ca topul se refera la asteptarile angajatilor. El se creeaza prin comparatie – benchmarking – sau urmarind trendul. Cand se simt oamenii bine in interiorul organizatiei? Cand le este mai bine decat vad ca le e altora in jur sau decat le-a fost anul trecut. In situatia aceasta este firma Popeci Utilaj Greu. Popeci, un om de afaceri din Craiova, prezent si in topul celor mai bogati romani, a cumparat combinatul de utilaj greu din Craiova. Cu doi ani in urma, organizatia avea greve din doua in doua saptamani, iar 70% din personal era in somaj tehnic. Acum a ajuns sa aiba profit, se fac angajari, lumea primeste bonusuri, au campionat de fotbal. In acest caz, criteriul de apreciere a oamenilor a fost unul temporal: azi, fata de acum doi ani. Interesant ar fi de vazut cum ar reactiona un om de la Popeci daca ar fi dus la Pfizer. S-ar putea ca petrecerile corporatiste de acolo sa-l lase rece. E posibil si invers. Un alt exemplu interesant sunt bancile. Cele mai mari banci nu sunt in top, desi platesc exceptional si nu-si trateaza prost angajatii. Dar, una peste alta, mediul bancar e unul foarte stresant din multe puncte de vedere, e foarte reglementat, are multe proceduri, exista un nivel mare de responsabilitate si de risc personal pe care, daca nu ti-l asumi, n-ai succes, iar daca ti-l asumi, poti s-o patesti. Nu e un mediu in care se traieste usor. Banii sunt normali, ceea ce conteaza e restul.

Ce au facut aceste companii pentru a-si satisface angajatii?

Adrian Stanciu: Aici merita comentata ierarhia celor 41 de criterii de evaluare. Intre primele zece sunt foarte multe criterii pe care nu te-ai astepta sa le vezi acolo. Pentru multi, cel mai socant a fost ca respectul cu care e tratat angajatul e primul in topul preferintelor. Nivelul salariului e pe doi, colaborarea e pe trei, atmosfera de lucru pe patru, feedback-ul din partea sefului direct pe cinci s.a.m.d. Una peste alta, e vorba despre lucruri care nu se pot cumpara cu bani. Poate la atmosfera din sediu pot interveni banii, dar la sistemul de bonusuri sau prime, nu e vorba de bani. Conteaza perceptia angajatului despre recunoasterea si rasplata a ceea ce face deosebit. Sigur ca banii sunt importanti, dar legatura dintre efort si recompensa e mult inaintea lor. Haideti sa ne uitam la ultimele cinci criterii! Toata lumea "arunca in angajati" cu recreere periodica, iar ea e abia pe locul 37 din 41. A ajuns sa fie o povara mersul cu echipa in excursie. Strangi din dinti si te duci. Se cheltuie milioane de euro anual in excursii de companie pe care foarte putini le apreciaza; majoritatea le urasc. Amplasarea sediului nu conteaza. Conditiile oferite pentru masa de pranz nu intereseaza pe nimeni, sunt abia pe locul 39 din 41.

De ce este o atat de mare diferenta intre ceea ce ofera angajatorul si asteptarile angajatilor?

Adrian Stanciu: E un fenomen foarte natural. Surprinzator pentru mine este faptul ca managerii inca nu au inteles ca toate lucrurile acestea sunt igienice, se uzeaza. Da-mi o sala de biliard. Foarte curand o sa ma obisnuiesc cu ea, foarte curand n-o sa mai vreau biliard si foarte curand o sa ma obligi sa ma duc sa joc biliard pentru ca ai dat bani pe el. Da-mi excursii cu firma si in curand o sa ma obligi sa ma duc in excursie. Am trait o asemenea situatie. Un coleg de la vanzari a fost premiat cu o excursie in Martinica. El nu voia sa mearga, avea familie, copii. De-abia astepta weekend-urile ca sa fie cu ei. "Dati-mi banii!" "Nu se poate!" "Bine, atunci stau acasa." "Nu se poate. Trebuie sa te duci in excursie! Trebuie sa te distrezi!" La teambuilding, la fel, trebuie sa fii prezent. Asadar, un lucru esential de inteles este ca oamenii nu sunt motivati de nici un standard. Standardele nu sunt importante decat atunci cand nu le ai. De aici, diferenta dintre motivatia interna a angajatilor si atractivitatea externa. Daca eu sunt student si cei mai multi bani pe care i-am vazut in viata mea au fost cele doua milioane pe care mi le dadea mama de tigari, iar acum o firma imi propune un salariu de 30 de milioane, mi se pare angajatorul ideal. Dupa ce stau doi ani acolo, o sa constat ca nu-mi mai ajung cele 30 de milioane: ma casatoresc, vreau masina, vreau casa, vreau haine de firma. M-am obisnuit cu standardele. Ce o sa conteze atunci? Cum sunt tratat, daca vad oportunitati de dezvoltare, daca atmosfera de lucru si ceea ce fac la serviciu ma streseaza si ma apasa, sau dimpotriva, ma bucura si ma dezvolta.

Daca tinem cont ca respondentii au fost propusi de catre management, nu putem banui ca raspunsurile au anticipat niste asteptari ale angajatorilor?

Adrian Stanciu: Ba da. Dar eu as merge mai departe si as spune ca raspunsurile au surprins si niste anti-asteptari: faptul ca oamenii au pus respectul pe primul loc inseamna ca, in general, nu prea sunt respectati. Au pus pe primul loc fie lucruri foarte importante, cum e salariul – obiectivul principal pentru care ma duc la munca – fie lucruri care genereaza satisfactie la locul de munca. Faptul ca respectul a aparut pe primul loc, chiar inaintea salariului e un semn ca in momentul acesta oamenii nu se simt suficient respectati. Respectul tine de normalitate. Ea inseamna media, norma, care tinde sa creasca. Normalul de azi e mai sus decat cel de ieri sau de alaltaieri. De aici, si uzura factorilor igienici, faptul ca sala de biliard devine "normalul". Concursul intre factorii igienici e contra-productiv. Ei ridica standardele de viata ale angajatilor, dar nu sunt perceputi ca un motiv pentru care sa stea intr-o firma sau sa traga pentru ea. Problema e ca managerii nu se concentreaza suficient pe factorii care conteaza. Ei considera ca mi-au cumparat loialitatea si satisfactia daca mi-au dat o "multime de jucarii" de care incepe sa nu-mi mai pese. O sa fiu ca un copil rasfatat. Explicatia sta in dorinta noastra fireasca de autodezvoltare care uzeaza mereu ceea ce avem. Vrem tot timpul ceea ce nu putem avea. Ce conteaza si face diferenta sunt valorile umane perene: ca ma dezvolt, ca apartin, ca pot comunica, ca sunt respectat. Pe ele ar trebui sa se concentreze angajatorii ca sa creeze climatul de munca pe care angajatii sa si-l doreasca si care sa le dea si lor productivitate pe termen lung.

Reiese ca ceea ce-si doreste angajatul roman depinde in mod covarsitor de calitatile managerului.

Adrian Stanciu: Asa e. Sunt comandamente umane bazale. Una dintre consecintele imediate ale acestui top este ca a pus subiectul pe piata si ca a facut firmele mult mai atente la subiect, iar a doua consecinta este ca a aratat ce e important si ce nu. Lucrurile astea se spun si se invata de mult, dar nu sunt luate in serios. Suntem un neam defensiv si, din perspectiva asta, abordarea managerilor este "La noi nu e asa", "Noi suntem la inceput", "La noi, in piramida lui Maslow, conteaza asigurarea supravietuirii". Nu e adevarat! Nu e nimeni in tara asta in situatia de a-i fi amenintata existenta la nivelul la care a definit Maslow nevoia de supravietuire. Cu toate acestea, managerul roman defensiv considera ca la noi e ca la nimeni. De aceea, este interesant cum a iesit topul. Avand in vedere ca majoritatea criteriilor de diferentiere stau in mana managementului, cred ca ierarhia este o indicatie serioasa despre capacitatea sau chiar talentul celor care conduc aceste organizatii.

Ce putem spune despre agentiile de publicitate, de ce nu sunt situate mai sus?

Adrian Stanciu: Agentiile de publicitate au o cultura care lasa de dorit, bazata in principal pe ego si pe competitivitate interna, generatoare de tensiune, conflict si stres. Ca atare, s-a creat un mediu in care e foarte greu sa fii fericit cu tine insuti. Iar asta se reflecta asupra organizatiei care te pune in situatia asta. Agentiile care au intrat in top sunt probabil cele care au cultura cea mai deschisa si cea mai constructiva.

Se poate vorbi de o diferentiere intre companii romanesti si multinationale?

Adrian Stanciu: Nu prea exista legatura cu forma de capital. Important este ca acele corporatii care pun accentul pe ordine, disciplina si proceduri au rezultatele cele mai proaste. Si cred ca in categoria asta se afla corporatiile care nu apar in top. Pentru ca pun prea mare accent pe predictibilitate si prea putin pe oameni. Cand iti tratezi organizatia ca pe o masinarie, oamenii se simt tratati ca piese. E vorba despre calitatea noastra umana, de capacitatea de a ne decide viitorul, de a ne intrebuinta intelectul si judecata. Nimeni nu vrea sa se considere o piesa dintr-un angrenaj, fiecare vrea sa fie considerat un om inteligent, care face ceva pe masura capacitatilor sale. Relatia pe care o avem cu cei din jur, faptul ca suntem sau nu implicati in deciziile care ne privesc, toate se leaga de respectul pe care-l resimtim. Aici ar fi una dintre principalele mele critici asupra felului in care a fost facut studiul acesta: nu disociaza suficient intre factorii motivationali, care vin din nevoi de rang superior, de autodezvoltare, de factorii igienici, care vin din nevoi de tip securitate si tin de "status quo". Criteriile ar fi trebuit sa fie mai echilibrate intre ele. Ceea ce ne motiveaza la locul de munca, ceea ce ne trage in fata este cu totul altceva decat ceea ce ne tine acolo. Iar o organizatie nu trebuie sa-si doreasca sa aiba oameni care vor sa stea, ci oameni care sa vrea dezvoltarea.