Scade implicarea emotionala?

Barierele sunt in afara zonei de control local

Pentru a ajuta compania sa depaseasca aceste provocari, Gallup a facut un
studiu de identificare a barierelor legate de implicarea angajatilor si a clientilor
in organizatii din domeniile auto, servicii financiare, utilitati publice, IT,
productie, asigurari si institutii guvernamentale.

Proiectul s-a desfasurat in mai multe state: Australia, India, Mexic,
Polonia, Thailanda, Marea Britanie si SUA. Studiul a inclus o examinare profunda
a politicilor, practicilor si procedurilor curente din organizatii; o
inventariere a demersurilor curente, interviuri sau focus-grupuri cu top
managementul, middle managementul, supervizorii, angajatii din „prima linie" si
personalul administrativ. In acest context, au fost descoperite in jur de 200
de bariere in implicarea emotionala a angajatilor si a clientilor. Chiar daca
industriile, tarile si companiile sunt diferite, aceste bariere au in comun cateva
caracteristici.

Imbunatatiri substantiale in ceea ce priveste implicarea emotionala a
angajatilor si a clientilor pot fi aduse de catre angajati talentati, bine
condusi de supervizori si lideri capabili. Dar pana si cei mai remarcabili
angajati se afla in mijlocul constrangerilor impuse de mediul lor de lucru.
Oricat de mult s-ar stradui, in unele situatii, acesti manageri si grupurile de
lucru nu vor putea sa imbunatateasca implicarea emotionala, atata timp cat se
lovesc de bariere pe care nu au autoritatea sa le modifice.

Barierele sunt, de obicei, impuse de oameni aflati departe de „prima
linie", sunt emanate din exteriorul departamentului, fie el de marketing, de
resurse umane sau juridic. Ele pot fi rezultatul regulilor sau politicilor, al
unor noi programe, al deciziilor de alocare a resurselor sau al altor initiative
corporatiste. Indiferent de situatie, cele mai profunde obstacole sunt regulile
de fier si practicile care trebuie urmate fara gres.

Barierele dauneaza angajatilor
si clientilor

Evident ca nu toate regulile sunt rele. O companie trebuie sa aiba politici
si proceduri pentru a evita riscurile inutile, pentru a asigura eficienta si a
asigura servicii consecvente. Asadar, aceste reguli nu constituie neaparat
bariere. Ele pot fi rezultatul altor factori, cum ar fi infrastructura sau
deciziile de alocare a resurselor. Diferenta dintre o bariera si o regula
constructiva este faptul ca cele dintai impiedica:

• angajatii sa-si foloseasca bunul simt;
• clientii sa primeasca raspunsurile de care au
  nevoie;
• eficienta;
• viziunea de ansamblu asupra relatiei cu clientul;
• crearea unui loc de munca atragator si motivant;
• organizatia sa aiba reactii rapide.

Dar cel mai important este faptul ca, in ultima instanta, barierele impiedica
succesul financiar.

In mod surprinzator, cercetarea a indicat faptul ca majoritatea angajatilor
– de la toate nivelurile – stiu ca aceste practici sunt daunatoare. Ei
comenteaza adesea: „Suntem tratati ca niste copii", „Ceea ce facem noi nu are
nici un sens" sau „Nimeni nu are incredere in noi".

Barierele pun accentul pe control

Nimeni nu scrie „cuvinte" in regulile serviciilor pentru clienti doar
pentru a-i infuria pe acestia. Inclusiv intrebarea „Mai este altceva cu care sa
va pot ajuta?" de la finalul unei convorbiri telefonice pare sa fie ceea ce
trebuie spus. Dar daca un angajat nu poate rezolva problema clientului? Sau daca
clientul tocmai a spus ca se grabeste sa inchida? In aceste circumstante, sa
spui „Mai este ceva cu care sa va pot ajuta?" poate sa-l infurie pe client, desi
este calea cea mai usoara de a-ti arata solicitudinea pentru client.

La inceputurile lor, companiile nu-si propun sa creeze bariere in calea
implicarii. Dar in timp ce se dezvolta, „controlul" devine din ce in ce mai
dificil, chiar daca lucrurile par sa fie mai interesante. Daca admitem ca un
angajat ia zece decizii pe ora, o companie cu 100.000 de angajati va avea opt
milioane de decizii luate de angajati, in fiecare zi. Acest gand poate fi infricosator
pentru conducere. Un manager dintr-o companie mare din domeniul farmaceutic
spunea: „Avem aproape zece mii de angajati in prima linie. Sunt prea multi de
controlat. Nu le putem permite sa spuna orice". Cheia in depasirea acestei
frici este schimbarea perspectivei. Asadar, compania are 10.000 de angajati in
prima linie, are in jur de 850 de echipe, fiecare cu 10-12 reprezentanti ai
serviciilor pentru clienti. Acolo sunt in jur de 80 de departamente care au in
componenta 10-11 echipe. Asadar, nimeni nu trebuie sa-si faca griji pentru mai
mult de 12 oameni.

Barierele pot fi indepartate

Un executiv din sfera serviciilor spunea: „Unul dintre cele mai rele si mai
bune lucruri pe care le-am facut a fost sa cumpar o buturuga. Am dus-o
acasa, iar sotia mea, careia ii place sa redecoreze casa – cu sau fara „avertizari"
anterioare – s-a apucat s-o modeleze intr-un fel care m-a surprins. La inceput, m-a scos din minti. Dar, asa
cum se intampla cu fiecare proiect, cu timpul, am inceput sa vad metamorfoza
bucatii de lemn. De indata ce mi-a explicat viziunea ei, am inteles la ce
rezultate bune ma pot astepta la finalul proiectului. Am invatat ca acelasi
lucru este valabil si in afaceri. Imposibilitatea exista adesea doar in mintea
noastra, ca un mecanism de aparare. Problemele punctuale necesita munca sustinuta,
dar in final se rezolva".

De exemplu, un executiv dintr-o organizatie de distributie spunea: „Fiecare
dintre sefii nostri de magazine primeste mai mult de o suta de rapoarte pe luna.
Dar managerii buni stiu care sunt cele trei sau patru rapoarte la care trebuie
sa se uite".

In acest caz, solutia pare evidenta: nu mai verificati celelalte 96 de
rapoarte! Nu se stie clar de ce au fost initiate, cum vor fi utilizate, de ce
sunt considerate importante sau cine le-a impus.

Sursa: Tom Rieger si Craig Kamins, Gallup Management Journal, prin Gallup Romania, noiembrie, 2006