Resurse umane sau capital uman?

Vi se intampla ca oamenii sa va priveasca ciudat sau condescendent la petreceri sau intalniri cand spuneti ca lucrati la Resurse Umane?

Ati avut vreodata discutii tensionate cu cei din Consiliul de Administratie, care una spun si alta fac in materie de resurse umane?

Vi se pare ca sunteti membru al echipei manageriale doar de forma, pentru ca deciziile importante se iau fara sa vi se ceara punctul de vedere sau, daca va este cerut, este ignorat?

Ati intrat in conflicte cu alti colegi de pe acelasi nivel ierarhic pe subiecte de RU in care ei emit pareri, desi nu se pricep?

Vi se pare ca managementul aloca prea putine resurse si prea putin interes subiectului RU si ca resursele alocate sunt doar de natura administrativ-birocratica?

Daca lucrati in Resurse Umane si nu ati avut nici una dintre experientele de mai sus, ori sunteti foarte norocos/norocoasa, ori refuzati sa percepeti realitatile care nu va convin.

Sindrom I: procese inaintea oamenilor

Primul si cel mai periculos sindrom intalnit de mine a fost: procese inaintea oamenilor.

Am intalnit foarte multi manageri care considera ca atentia fata de oameni si fata de preocuparile lor e un subiect de importanta cel mult secundara. Ei cred ca o afacere inseamna profesionalism, a-ti face bine treaba, sisteme, reguli si proceduri bune si o combinatie inteligenta intre bat si zaharel. Este absolut uimitor cati oameni cu astfel de convingeri se afla in conducerea organizatiilor, pana la cele mai inalte niveluri. Si asta in ciuda faptului ca un mare volum de cercetari dovedesc contrariul si a faptului ca ei insisi declara oficial altceva. Practic, nu am intalnit aproape nici o organizatie care sa nu aiba, undeva in top management, cel putin o persoana cu astfel de convingeri. In multe locuri, ele sunt chiar prevalente. Este de neinteles cum pot manageri de succes sa gandeasca asa. O explicatie ar putea fi aceea ca acest tip de conducere genereaza pe termen scurt rezultate bune. Pe termen lung insa, rezultanta este o organizatie lipsita de vigoare, de initiativa si marcata de lupte interne, birocratie si "politica". In plus, acest tip de mentalitate de conducere genereaza cu departamentul de Resurse Umane o relatie orientata, in general, pe doua directii:

• Resurse umane lipsite de putere. Daca oamenii nu sunt importanti, atunci divizia insarcinata cu administrarea acestei resurse nu e altceva decat o divizie administrativa, care se ocupa de hartii, procese si aspecte legale. Resursele umane au in astfel de organizatii o dimensiune predominanta a functiei de "personal". Adeseori se si numesc asa. Atunci cand poarta alt nume, el este doar o eticheta, o forma fara fond.
• Resurse umane cu prea multa putere. Specialistii in resurse umane aleg, dezvolta si promoveaza oamenii. Rolul si cuvantul lor e hotarator, adeseori mai mult decat al managerilor operationali. Desi au o putere mare, rolul lor e mic, pentru ca, de fapt, pentru multi manageri, rezultatul muncii lor e neimportant.

Sindrom II: lipsa gandirii strategice

Un alt sindrom pe care l-am intalnit este cel al lipsei gandirii strategice. De multe ori, problematica RU nu este inteleasa ca o metoda de conducere, ci ca o colectie de sisteme. Sistemele nu sunt vazute ca mijloace folosite in atingerea unui tel, ci ca scopuri in sine. Ele se construiesc pentru ca "trebuie", "asa se face", "sunt esentiale" etc. Dar nimeni nu-si pune vreodata problema "de ce?" sau "ce obiective trebuie sa atinga?". Asta conduce la departamente de RU care creeaza, gestioneaza si conduc sisteme foarte complexe, de neinteles pentru cei din jur, care le percep ca pe un munte de birocratie. Din acest motiv, ele sunt tratate ca a cincea roata la caruta, sunt finalizate mereu cu intarziere si la un nivel slab calitativ, si sunt, in linii mari, ignorate de managementul operativ. Aceasta genereaza o stare de semi-conflict sau de armistitiu permanent intre conducerea operativa si RU, stare care, chiar daca nu produce efecte negative, cu siguranta nu aduce nici rezultate pozitive.

Sindrom III: lupta pentru putere

In fine, un alt sindrom frecvent intalnit este cel al luptei pentru putere. Am intalnit departamente de RU care se lupta cu managementul operativ pentru primatul asupra subiectului conducerii oamenilor. Cateodata apar adevarate razboaie, cu departamente intregi preocupate de pozitionarea lor si de tacticile pe care le pot adopta, pentru a castiga cat mai multa influenta. Aceste batalii ii fac pe oameni sa piarda din vedere ce e important si scopurile generale ale organizatiei.

Solutii

Cred ca, pentru a gasi o solutie acestei dileme, ar trebui sa intelegem mai intai ce importanta are managementul oamenilor si ce rol joaca in acest subiect fiecare dintre cei implicati. Parerea mea, fundamentata in ani de practica si de studiu al literaturii de specialitate, este ca managementul oamenilor este, de fapt, subiectul principal al managementului, si nu sistemele. Sigur ca sistemele sunt importante si trebuie sa existe. Dar ele sunt si trebuie sa fie in continua schimbare. Lumea de azi nu ne mai permite sa construim organizatii care trec prin schimbari majore la fiecare decada. Realitatea se schimba mai repede decat atat. Organizatiile de azi trebuie sa fie in permanenta schimbare, iar pentru asta ele trebuie populate cu oameni motivati, cu o clara viziune de viitor, cu initiativa, spirit de echipa si simt al responsabilitatii. Acesti oameni sunt mult mai mult decat o resursa; sunt chiar speranta de viitor a organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura se creeaza greu si se strica usor. Crearea unei astfel de culturi e dificila, de durata si costisitoare, dar esentiala pentru reusita, mai ales pe termen lung. Ca atare, paradigma comuna de resursa umana este incompleta si limitata. Ea duce cu gandul la o resursa de tip consumabil, la un cost si, deci, la o administrare in sensul minimizarii costurilor. De fapt, vorbim de un element strategic esential in viitorul firmei, vorbim de capital uman.

Daca ne gandim la membrii echipei ca la un capital uman, atunci cateva idei se evidentiaza si ele ne pot ajuta sa definim mai bine rolurile celor implicati:

• Capitalul se creeaza printr-un efort de tip investitional. Ca atare, deciziile care privesc crearea sa sunt de tip strategic si se iau in forurile care decid orice alta strategie de afaceri;
• Capitalul uman este esential in atingerea obiectivelor firmei, ca atare managementul operativ si strategic are primul cuvant de spus;
• Managementul capitalului uman este orientat catre a genera avantaj competitiv pe termen lung, provenit din capabilitatile organizatiei. Cu alte cuvinte, atribute care tin direct de calitatea organizatiei, cum ar fi adaptabilitatea, spiritul de echipa, capacitatea de a invata continuu, alinierea la scopurile organizatiei etc. au devenit surse de avantaj competitiv si ele trebuie create si conduse ca atare. Oamenii nu sunt o simpla resursa, ci o organizatie aliniata unui scop;
• Departamentul de RU joaca un rol consultativ, este un consultant intern. El sprijina managementul operativ in crearea si gestionarea capitalului uman, dar nu se substituie acestuia si nici nu lucreaza impotriva lui. El se poate privi pe sine ca pe un consultant intern.

Asadar, rolurile pe care departamentul de RU ar trebui sa si le asume se refera atat la orizontul strategic, cat si cel tactic, atat oamenii, cat si sistemele. Daca am pune aceste dimensiuni intr-o matrice, am obtine un model al rolurilor cu 4 sectoare, model descris de David Ulrich in cartea sa "Human Resource Champions": Daca ne uitam la acest model si la felul in care functioneaza in general departamentele de RU astazi la noi (si nu numai), se constata rapid ca nivelul abordat, in general, este cel operational. Iar acolo, adesea sunt abordate mai degraba procesele simple si mai putin cele complexe, mai degraba cu obiective vagi decat precise, mai degraba cu masuratori ambigue decat concrete. Rolul de avocat al oamenilor e asumat cu deschidere si entuziasm de catre unii directori de RU si complet ignorat de altii. Multi dintre cei ce si-l asuma o fac, insa, de pe o pozitie apropiata de cea a sindicatelor, cu o legatura slaba sau inexistenta cu obiectivele de afaceri ale organizatiei. Aceasta pozitionare este stresanta si traumatizanta, in ultima instanta, si pune managementul RU in permanenta opozitie cu managementul operational, cu atat mai mult cu cat acesta are functiuni strategice.

In opinia mea, sursa principala a diferitelor probleme de pozitionare si de rol cu care managementul RU se confrunta azi in organizatii vine din insuficienta lor pozitionare strategica. Pentru a corecta aceasta situatie, se impun cateva directii importante:

1. Castigarea rolului de interlocutor strategic. Pentru aceasta, managementul RU trebuie sa vorbeasca foarte bine limba afacerilor si sa inteleaga foarte bine prioritatile de afaceri ale organizatiei din care face parte.
2. Ridicarea problemei capitalului uman la rang de problema strategica. Managementul RU trebuie sa-si dezvolte capacitatea de influenta si argumentele pentru a sustine necesitatea de a gestiona capitalul uman la nivel strategic. In foarte multe organizatii, acest concept e acceptat, fie si doar pe jumatate. In altele, este necunoscut. Exista o abundenta de date despre acest subiect care pot sustine discursul, important e ca ele sa fie servite in doza potrivita, la momentul potrivit. Discursul esential aici este centrat pe obtinerea si mentinerea avantajului competitiv provenit din capabilitatile organizatiei.
3. Planificarea strategica a capitalului uman. La acest nivel, vorbim despre cateva lucruri importante, cum ar fi: cultura dorita in organizatie, setul esential de competente, procesele cheie, sistemul de conducere. Aceste subiecte trebuie tratate si agreate la nivel strategic si trebuie obtinut acordul si angajamentul ferm al managementului strategic pe directiile de actiune si schimbare.
4. Abordarea tuturor proceselor si actiunilor de RU din perspectiva planului strategic. Orice actiune de RU are un obiectiv care trebuie subsumat scopurilor organizatiei si care trebuie aliniat planului strategic. Daca facem un sistem de evaluare a performantei, de pilda, trebuie sa ne intrebam intai si intai de ce il facem, iar raspunsul nu poate fi, "pentru ca asa se face", nici "pentru a masura performanta"! Raspunsul e valabil daca e un obiectiv de tip SMART aliniat obiectivelor strategice ale firmei, in sensul maximizarii avantajului competitiv derivat din capitalul uman. Orice alt raspuns duce departamentul de RU in derizoriu.
5. Abordarea oricarei actiuni, atat de nivel strategic, cat si de nivel operativ, din perspectiva pragmatica a rezultatului de afaceri urmarit, al returului investitiei facute. Desi e foarte greu de realizat si, probabil, cea mai mare provocare a departamentului de RU, orice actiune la acest nivel trebuie, ca orice alta actiune de afaceri, sa aiba un obiectiv asumat, nu numai resurse alocate. Daca facem un team building, de pilda, trebuie sa ne intrebam de ce il facem, de ce acest obiectiv e unul bun, dezirabil, cum (mai ales) masuram daca ni l-am atins si cum (daca) isi justifica resursa alocata.

O astfel de abordare va reda profesiei de RU atat puterea, cat si demnitatea si respectul pe care-l merita din partea lumii de afaceri. Pana atunci, insa, exista inca multe de facut si exista multi directori de resurse umane care probabil ca ar trebui sa se numeasca, mai degraba, directori de personal.