Restructurare organizationala – tsunami sau revolutie de catifea

Am vrea noi sa le putem face pe toate acestea intr-un articol – ar insemna ca revista Cariere sa ne rezerve vreo 20 de aparitii pentru a reusi ceea ce englezii numesc "scratch the surface".

O sa incercam sa ne concentram pe acele aspecte care pot revizui situatia rapid, fara multe valuri sau cel putin, fara un tsunami.

Am vazut organizatii care au intrat in business "calare" si cu spada in mana. Am vazut si altele care au instituit "revolutia de catifea". Fara lacrimi, fara atacuri, fara regrete dramatice. O sa imi spuneti: primii gresesc, ceilalti fac bine ce fac.

Depinde de situatie – cred eu. Cand totul se prabuseste in jurul tau si trebuie sa faci ceva acum, cand lucrurile se intampla cu o viteza ametitoare, este mai greu sa iti vinzi ideile, in loc sa le impui.

Exemplu de conjunctura: au fost odata, ca niciodata, doi directori generali – ambii cu experienta vasta, abilitati strategice demonstrate, gandire de lider. Unul, un adevarat manager de criza, sa-i spunem Clark, a fost numit in fruntea unei banci. Celalalt, Mike, a fost desemnat sa conduca o unitate de productie in domeniul petrolului. Mike era genul de strateg pe termen lung, atent la detalii si foarte axat pe planificare riguroasa.

Clark a inceput prin a pastra in jurul lui doar persoanele cu initiativa, dinamice, cu un scop clar in minte. Persoane cu un sentiment al urgentei si al atingerii obiectivelor cu orice chip. Le imprima tuturor sentimentul de luptator si agresivitatea necesara unei afaceri in dezvoltare. Numai ca banca pe care o conducea nu se regasea in acel stadiu de dezvoltare. Era o organizatie matura, cu o structura bine stabilita, in care fiecare stia ce avea de facut. In cateva luni de la numirea lui Clark, lista cu proiecte anuale ajunsese de la 2 la 75. Activitatea incepuse sa sufere si totul a culminat cu acordarea unui imprumut important fara acoperire. End of story.

Dar ce s-a intamplat cu Mike? Mike a fost anuntat intr-o buna zi ca 3 rezervoare cu o substanta foarte inflamabila sunt in pericol sa ia foc. Mike s-a asezat la computer, a gandit o schema de criza timp de 2 ore, apoi a sunat sa ceara evidenta stingatoarelor din unitatea respectiva. A convocat apoi boardul de conducere si a intrebat: "Aveti idei?" End of story, de asemenea.

Semnale de alarma:

1. Conflicte dese intre membrii echipei – fie ea de management, middle sau junior. Inseamna sa incepi sa te uiti la 'top'. Acolo undeva sunt probleme, coalitii, lupta pentru putere, dezamagire sau pur si simplu incompetenta. Multe incidente se intampla in departamente, intre seful departamentului si raporturile ei/lui directe.
2. Informatia relevanta se pierde pe drum, iar proiectele in curs nu se finalizeaza sau sunt finalizate prost si cu intarzieri. In acest caz, comunicarea formala sufera serios. Personalul este probabil bombardat cu prea multa informatie (am trecut prin asa ceva si, la sfarsitul fiecarei zile, biroul imi era plin de rapoarte, inclusiv rating-ul de satisfactie a angajatilor vizavi de starea curateniei din companie!). Or, aveti "bottleneckers" pe undeva, la nivel de management. Acestia functioneaza exact ca un gat de sticla – opresc informatia la nivelul respectiv si toti alearga legati la ochi, incercand sa duca la bun sfarsit ceva ce nu inteleg. O alta cauza este ca nu se identifica participantii cu proiectele respective – fac treaba pentru ca "trebuie", nu pentru ca va fi mai bine. Proiectele se bat cap in cap, iar echipele de proiect se afla in competitie, desi totul ar trebui sa se completeze perfect.
3. Nici o promisiune a management-ului nu este luata in serios – managementul a promis probabil ceva si nu s-a tinut de cuvant. Degeaba li se cere membrilor echipei sa lucreze cu insufletire pentru un scop comun, daca ei nu cred o boaba din ce li se spune. Atitudinea este clasica: "Lasa ca stim noi…". O reactie de genul: "or else…" din partea conducerii este ceea ce poate declansa criza. Perceptia personalului despre management este de asemenea cauza unei astfel de lipse de incredere. Daca exista si lideri de opinie care intaresc imaginea gresita despre conducere, atunci clar devine o problema.
4. Conflict deschis intre marketing si vanzari – l-am vazut cu totii. De multe ori este vorba despre lupta pentru suprematie: cine aduce banii in companie. Este inofensiv, cu conditia sa nu se transforme intr-o cautare a tapului ispasitor – atunci totul merge intr-o directie distructiva.

Nu am intentia de a ma erija intr-un expert al restructurarii organizationale. Nu sunt un expert. Am trait cateva momente, am vazut cateva organizatii, in anumite ipostaze ale existentei si evolutiei lor. Tot ce stiu este ca oamenii fac diferenta, indiferent de conjunctura.

Iata un checklist care ne poate permite sa izolam problema:

1. Pentru echipa de management – 360 degrees feedback – incercati sa aflati parerea colegilor, subalternilor si a sefilor managerilor vostri. Doi colegi, doi subalterni si un sef vor completa un chestionar anonim axat pe acele intrebari al caror raspuns doriti sa il aflati.
2. Obiectivele managerilor (Management by Objectives) le sunt clare? Sunt obiectivele departamentale in armonie sau se plaseaza in competitie? Exista un "service agreement" – adica s-au declarat si s-au setat limitele pana acolo unde un departament poate oferi servicii unui alt departament? Au fost clarificate asteptarile?
3. ABC costing – Sunt toate costurile perfect inregistrate pe activitati?
4. Staff Satisfaction Survey: Care este moralul angajatilor?
5. Structura organizationala: Sunt fisele de post relevante? Sunt prea multe nivelurile ierarhice: exista multe subordonari de 1 la 1? Exista un sistem coerent de evaluare a performantei? Daca da, este folosit sau a ramas doar un exercitiu pe hartie?
6. Cum sunt procedurile? Prea multe? Prea putine? Prea greoaie? Superficiale?
7. Sunt multi membri noi ai echipei? Nu au devenit inca operationali si li se cere prea mult?
8. Sunt multi membri vechi ai echipei si fac acelasi lucru de foarte mult timp? Daca sunt buni, rotiti-i, dati-le responsabilitati suplimentare!
9. Organizati sedinte informale direct cu departamentele. Ascultati-le doleantele, motivati-i sa aiba initiative acolo unde este relevant. Faceti-le cunoscute obiectivele cheie ale organizatiei, pe termen scurt, mediu si lung.
10. Organizati concursuri anuale in care sa recompensati echipa/departamentul/individul cu cele mai multe realizari si faceti public acest lucru in organizatie.
11. Daca ajungeti la concluzia ca anumiti membri ai echipei trebuie restructurati, asigurati-va ca aveti un sistem de selectie si masurare coerent si transparent. Nu doriti sa vedeti oameni soptind pe la colturi, cu o privire de panica si tensionati, cu pagina de posturi vacante pe birou sau disparuti pe la interviuri in mijlocul zilei.
12. In momente de criza, fiti vizibili, nu va retrageti in birou, lasand oamenii sa ghiceasca ce se intampla. Invariabil, vor alege cea mai neagra ipoteza.
13. Daca trebuie sa umpleti o functie eliberata, cautati in interiorul organizatiei – toti vor avea de castigat.
14. Revizuiti lista cu proiecte si amanati-le pe acelea care nu adauga valoare semnificativa, precum si pe acelea care si-au pierdut utilitatea sau eficienta din cauza unor conditii externe.
15. Verificati situatia reala a programului de instruire si posibilitati de a aborda nevoile de instruire relevante prin mijloace interne (mai rapide si mai putin costisitoare).
16. Analizati nivelul de satisfactie a clientilor – puteti avea surprize neplacute vizavi de ceea ce crede clientul despre calitatea relatiei dintre el si organizatia voastra.