Reprezentari metaforice ale consultantei si consultantului in Romania
,p>Va reamintim cele 14 metafore despre consultanta Si consultanti pe baza carora au fost realizate chestionarele: consultantul ca medic, politist, psiholog, astrolog/actuar, profesor, pompier, strateg/comandant, mecanic/inginer, preot/initiat, fermier, stilist/estetician, antrenor, calauza Si arhitect.
Ca reactie extrema, metafora exclusiv respinsa este cea despre pompier, in vreme ce metafora unanim acceptata este cea despre profesor. Modelul perceptual cel mai potrivit pentru a descrie simptomatica organizatiei aflata in dificultate este cel sportiv: organizatia are nevoie de performante mai bune in jocul pietei. Acestui model sportiv i se integreaza cel educativ-didactic, care accentueaza nevoia organizatiei de a fi la zi din punctul de vedere al informatiilor primite. De remarcat este faptul ca, in vreme ce organizatia in stare normala nu este sub nici o forma asimilabila modelului „comandant”, in cazul aparitiei problemelor, acesta devine componenta a sistemului de metafore considerat ca acceptabil de catre consultanti.
In concluzie, putem spune ca modelul metaforic considerat a fi cel mai potrivit pentru a descrie simptomatica organizatiei aflata in dificultate este cel asociat imaginii competitiv-sportive. Organizatia este un atlet de performanta care nu mai da rezultatele asteptate in raport cu ceilalti atleti. Aceasta denota existenta unor probleme personale, care pot fi remediate prin antrenamente mai multe, realizate dupa metodologii noi, si acces la echipamente mai bune.
Referitor la rolul consultantului in cadrul organizatiei, nu exista nici o metafora categoric acceptata, dar exista doua modele unanim respinse: modelul preot/initiat – consultantul stie ce este bine/rau si da sfaturi – si modelul pompier – tratamentul aplicat de consultant nu este intotdeauna facut cu finete. Se remarca tendinta de a percepe consultantul ca pe un medic, care are cunostintele necesare pentru a identifica exact care sunt punctele slabe si cauzele dificultatilor organizationale. Totodata, consultantul este vazut ca un psiholog care ajuta organizatia sa isi identifice problemele si sa declanseze un set de mecanisme interne autoreglatoare, care „pun organizatia pe picioare”, in vreme ce consultantul monitorizeaza procesul respectiv.
In concluzie, respondentii percep rolul consultantului in organizatie ca fiind esential psihologic. El trebuie sa identifice dezechilibrele si cauza acestora si sa prescrie masurile care vor declansa capacitatile „auto-tamaduitoare” ale organizatiei. Este un proces stiintific, care exclude autoritatea sau controlul excesiv.
Cel mai acceptat model utilizat pentru descrierea finalitatii ideale a demersului consultantului organizational este fundamentat pe conceptul de consolidare, de evolutie, de optimizare. Astfel, am putea asimila trasaturile comune acestui set de metafore in doua posibile „supra-metafore”:
A. Constructia organizationala dupa procesul de consultanta, este o constructie optimizata-consolidata, cu imbunatatiri functionale, dar si de design; B. Personalitatea organizationala, dupa consultanta, este auto-actualizata – isi cunoaste vulnerabilitatile si potentialitatile si are integrate in sistem instrumentele necesare controlarii celor dintai si fructificarii celor din urma.
Obiectivul consultantei este deci unul pozitivist, caracterizat prin gandire constructiva: depasirea problemele actuale, surmontarea dificultatilor si imbunatatirea mecanismelor auto-reglatoare inspre un nivel care nu va mai permite aparitia problemelor similare. Cu alte cuvinte, organizatia trebuie ajutata sa depaseasca momentul de criza, dar si inzestrata pentru a nu mai ajunge la momente similare.
Metaforele respinse sunt modelul astrolog – consultantul are cunostinte greu de inteles despre metode de „invocare” – si modelul pompier – consultantul are experienta de „a se lupta cu flacarile”. Modelele acceptate sunt: modelul psiholog – consultantul este un facilitator care mobilizeaza organizatia spre schimbare; modelul profesor – consultantul are fler pedagogic si cunostinte teoretice si practice; modelul comandant – consultantul are experienta din alte „razboaie”, precum si abilitati de planificare si de analiza.
Consultantul ideal trebuie sa actioneze ca un psihoterapeut: sa fie un facilitator care sa aiba cunostintele necesare pentru a identifica devierea de la traseul optim si sa monitorizeze revenirea la normal. In concluzie, respondentii percep rolul consultantului ideal ca fiind unul antreprenorial. El trebuie sa stie sa identifice dezechilibrele si sa prescrie masurile care vor declansa capacitatile „auto-tamaduitoare” ale organizatiei. Interventia sa in organizatie nu se limiteaza la repararea mecanismelor autoreglatoare. Prin autoritate si charisma, consultantul ideal este un catalizator al schimbarii, monitorizand indeaproape procesele cele mai importante.
Activitatea consultantului este definita mai ales prin caracteristicile demersului sau esential interventionist. Prezenta lui este determinata de problemele organizatiei, drept urmare rolul sau tine in principal de rezolvarea acestora. Comportamentul consultantului este axat pe monitorizarea procesului de redresare a organizatiei; el o calauzeste pana face toti pasii necesari pentru a considera problemele ca fiind depasite. In acel moment, functia sa inceteaza.
Dar, pana atunci, consultantul este responsabil de aducerea organizatiei in parametri competitivi. Aceasta nu se intampla in mod direct, ca urmare exclusiva a actiunilor consultantului, ci este un proces determinat de acesta prin implicarea componentelor-cheie (departamente, oameni etc). Cu alte cuvinte, consultantul este un antrenor. Influenta lui se manifesta in principal asupra problemelor, nu asupra intregii organizatii. In momentul in care el este convins ca punctele-cheie ale organizatiei au fost „pregatite” pentru a face reparatia, rolul sau in inceteaza.
Concluziile studiului
In primul rand, metaforele pot reprezenta cu succes un limbaj comun al profesionistilor in HR, un nou „esperanto”, care poate fi extrem de util consultantilor organizationali si altor profesionisti. O metafora bine aleasa descrie cel mai bine o situatie organizationala si, de multe ori, are sanse sa fie un mesaj care ajunge direct de la emitator la receptor, fara distorsiuni cognitive sau experientiale.
In al doilea rand, intelegerea metaforelor organizationale poate fi un instrument util pentru definirea si descifrarea in profunzime a perceptiilor si asteptarilor pe care le au specialistii in resurse umane.
O prima concluzie importanta a prezentului studiu o reprezinta diferenta clara intre modul in care sunt percepute organizatiile in stare „normala” si cum sunt percepute in perioade de „criza”. In stare „normala”, organizatia este mecanicizata intr-un sens aproape „orologier”: este un mecanism complex, cu un numar mare de piese inter-relationate. In plus, dincolo de cunostintele tehnice impecabile, ceasornicarul mai are nevoie de un set de aptitudini care transcend fizica – intuitie, experienta, cunoasterea „vietii interne” a mecanismelor. Organizatia in „criza” este profund umanizata, este un organism viu, care necesita nu numai informatii corecte si actuale, ci si un bun flux emotional. Fiinta organizationala are nevoie de terapie pentru a iesi din criza, iar consultantul in HR este un psihoterapeut.
O alta observatie interesanta tine de asteptarile pe care le au specialistii in HR fata de rolul pe care il au consultantii organizationali. Acestia ar trebui sa fie un soi de „figuri parintesti”, care apar in momentul in care organizatia are probleme si se implica in demersurile de restabilire a starii de normalitate:
- Furnizeaza organizatiei instrumentele necesare pentru autoreglare;
- Calauzesc organizatia si pe membrii sai cheie catre insusirea si aplicarea acestor instrumente intr-un stil ne-dominant, dar ferm, in acelasi timp;
- Se constituie intr-un role model, prin charisma si competenta;
- Respecta semnul de no entry de pe usa camerei organizatiei, atunci cand aceasta functioneaza din nou corect.
Sursa: www.ddresearch.ro