PROGRAM DE DEZVOLTARE MANAGERIALA dezvoltat de Human Invest la Rompetrol

A. Contextul proiectului

In cazul proiectului "Leadership interaction into action", care se deruleaza in Grupul Rompetrol din iulie 2007 – pana in mai 2008, motivele au fost cum nu se poate mai clare: expansiunea accelerata a business-ului a solicitat ca un numar mare de manageri de nivel superior sa fie capabili sa formeze la randul lor manageri performanti la nivelurile operationale.

Principalele obiective ale organizatiei la care am fost invitati sa contribuim sau problemele carora a trebuit sa le gasim solutii au fost:

• intelegerea si practicarea abilitatilor si comportamentelor necesare liderilor care obtinusera rezultate in primul rand datorita spiritului lor antreprenorial, experientei profesionale si a competentelor tehnice;
• utilizarea aceluiasi set de instrumente/cunostinte de catre managerii intregului Grup in derularea planului de succesiune si in procesul de management al performantei;
• inexistenta pana la acea data a unui program comun si coerent de dezvoltare a abilitatilor manageriale, la nivelul intregului Grup.

Solutia propusa de Human Invest a avut doua etape:

1. Pe parcursul perioadei iulie 2007 – februarie 2008, s-a desfasurat o prima sesiune de doua zile de instruire a participantilor folosind cea mai practica solutie de dezvoltare a abilitatilor manageriale pe care Human Invest o detine, Leadership Situational(c) II;

2. A urmat, dupa cateva luni, un proces de follow-up de o zi, pentru a sedimenta cunostintele si a rafina abilitatile deprinse in prima etapa.

Pe parcursul acestui program, managerii prezenti si-au dezvoltat abilitatile de diagnosticare a nevoilor subordonatilor, au invatat cum sa fie mai flexibili si cum sa-si adapteze stilurile si conversatiile de leadership situatiilor concrete cu care se confrunta, cu scopul de a creste atat performanta, cat si satisfactia celor pe care ii conduc.

Echipa de implementare a intregului proiect a avut urmatoarea componenta: un project manager al Human Invest si un project manager din departamentul de resurse umane al Rompetrol, o echipa de suport logistic, manageri de resurse umane din Rompetrol, sustinuti de departamentul de comunicare interna.

Iata perspectiva lui Andrei Gheorghe, Learning and Development Manager al Grupului Rompetrol: "Misiunea noastra a fost sa gasim solutii eficiente pentru dezvoltarea de competente generatoare de valoare adaugata, la angajatii nostri din toate tarile membre, pentru a sustine astfel strategia companiei. Concret, am urmarit obiectivele: sustinerea implementarii planului de succesiune in organizatie, intelegerea stilurilor de leadership si adaptarea lor in functie de situatii, dezvoltarea spiritului antreprenorial si a proactivitatii, dezvoltarea abilitatilor de comunicare interpersonala. La program au participat 230 de angajati din top si middle management, din toate business-unit-urile Grupului Rompetrol.

Urmarind sa vedem in ce masura a meritat investitia facuta, la finalul programului, am realizat un studiu pentru a identifica atat nivelul de satisfactie a participantilor cu privire la curs (reactiile), cat si gradul de dezvoltare a competentelor manageriale exersate la curs. Raportul generat in urma studiului prezinta urmatoarele beneficii-cheie obtinute ca urmare a participarii:

• 86% dintre participanti considera ca inteleg cum sa-si adapteze stilul de leadership raportat la nivelul de dezvoltare si nevoile subordonatilor lor;
• 76% dintre participanti considera ca au dobandit abilitati pentru a creste competenta si satisfactia subordonatilor;
• 68% dintre participanti considera ca practicarea metodei invatate va creste responsabilitatea, autonomia si performanta subordonatilor;
• 97% dintre participanti ar recomanda acest program si altor colegi".

Pentru succesul, pozitionarea si alinierea programului la prioritatile strategice ale companiei la acea data, a fost implicat si departamentul de comunicare interna. Daniela Velescu, Event Marketing & Internal Communication Department, explica ce rol a jucat departamentul sau in acest proiect: "Pe parcursul programului, Comunicarea Interna i-a asistat pe participanti pas cu pas. Implicarea unui numar impresionant de mare de manageri la acest program de anvergura, ca durata si ca numar, a relevat interesul sporit al cursantilor, pe de o parte, si eforturile si interesul angajatorului, pe de alta parte".

B. Valoarea programului

Cunoscand asteptarile clientului nostru si experienta de business a participantilor, impactul asupra persoanelor implicate a fost pentru cei din Human Invest peste asteptari. Iata beneficiile suplimentare:

• A aparut un limbaj nou si comun de management si de leadership la nivelul superior al organizatiei;
• Mai multi directori generali din grup care au participat au decis cascadarea programului si la nivelul managementului de mijloc in organizatiile lor;
• Prezenta unor invitati din Leadership Team la anumite grupe a dat ocazia unor dezbateri energice cu participantii;
• Indivizi din acelasi business unit, care nu se stiau indeajuns pentru ca lucrau in companii diferite, au ajuns sa se cunoasca mai bine la nivel personal si sa vorbeasca deschis despre dificultatile pe care le intampina ca manageri si ce solutii folosesc;
• Atmosfera destinsa din sesiuni si activitatile distractive organizate in cadrul programului au fost apreciate de participanti ca o "evadare" din ritmul infernal al vietii profesionale.

C. Dificultatile intampinate in implementare

Implementarea unui program cu o astfel de anvergura, intr-o organizatie pe cat de mare, pe atat de dinamica, nu este lipsita de obstacole dintre cele mai neasteptate.

1. Odata decis furnizorul si programul, perioada de pregatire a lansarii a fost extrem de scurta, de doar 5 – 6 saptamani, timp in care s-a definit mesajul final, s-a comunicat si pozitionat intern programul. Am dorit ca vice-presedintii din Leadership Team sa fie conectati la proiect si convinsi sa se implice odata cu grupele din business unit-ul lor – lucru care s-a dovedit extrem de dificil tinand cont de agenda lor foarte incarcata (cu unii am reusit, cu altii nu);

2. Am redescoperit cat de dificil este sa-i determini pe oameni sa uite practicile manageriale care i-au dus la succesul actual al companiei si sa-i convingi sa se adapteze, sa fie mai flexibili si sa deprinda noi stiluri de lucru potrivite etapei urmatoare pentru care se pregateste organizatia. Scepticismul multora incepea sa se clatine aproape de sfarsitul programului;

3. Dat fiind numarul mare de participanti implicati si timpul scurt avut la dispozitie, orice abatere de la plan a solicitat eforturi mari de reprogramare, iar durata s-a prelungit din acest motiv cu doua luni peste termenul de finalizare prevazut;

4. Datorita presiunilor de business, a urgentelor neprevazute care au aparut, unele dintre temele pe care le aveau de facut participantii s-au realizat cu dificultate, altele chiar deloc. Am profitat insa de sesiunile de follow-up pentru a explica inca o data rolul intalnirilor "unu-la-unu" in procesul de management si de leadership.

D. Invatamintele dobandite in urma acestui proiect:

• Cu cat numarul de participanti implicati intr-un program de dezvoltare manageriala este mai mare, cu atat programul trebuie sa fie mai simplu, sa exerseze un numar redus de competente (max. 2 – 3), iar temele date sa fie practice, clare si potrivite cu prioritatile zilnice de business ale participantilor. De aceea, temele pe care noi le-am dat dupa curs au fost concepute astfel incat sa sprijine si alte proiecte care se aflau in desfasurare: implementarea procesului de management al performantei si debutul construirii planului de succesiune din companie;
• Calitatea si rigurozitatea comunicarii cu participantii, implicarea managerilor si project managerii contribuie la fel de mult la succesul implementarii programului, ca si calitatea programului;
• Pozitionarea strategica a programelor de dezvoltare manageriala si brand-ul lor intern sunt indispensabile pentru a asigura un "return-on-investment / ROI" corespunzator costurilor angajate. Altfel, se contabilizeaza doar "inca-un-program-de-training-bifat-fara-rezultate". Din acest motiv, implicarea chiar de la inceput a responsabililor de comunicare interna este absolut necesara;
• Datorita impactului inregistrat, intreaga echipa de proiect a inteles valoarea accesoriilor de calitate asociate procesului de invatare, care dau viata proiectului: de la bannere, pixuri, genti, filme, tricouri personalizate care construiesc identitatea programului, pana la surprizele pe care le-au primit participantii dupa curs (diplome, fotografii, mouse-pad-uri speciale sau mesaje de reconectare).