Performanta – sprijin in criza economica

Sa se afle oare multe companii inca in faza taierii costurilor din toate ariile, fara o analiza serioasa a implicatiilor, sau fara sa aiba macar informatiile necesare pentru a efectua o astfel de analiza? Din pacate, cel putin pentru o perioada, cu mici exceptii, toti jucatorii din economie trebuie sa faca fata reducerii drastice a volumului afacerilor si a marjei de profit. Cate dintre companii sunt insa in masura sa analizeze in detaliu din ce provin scaderile si sa reactioneze prompt la orice schimbare in mediul economic? De exemplu, ce gama de produse sau servicii ar trebui incurajata in detrimentul celor neperformante sau este esalonul doi de management informat si motivat sa actioneze in linie cu directia impusa de managementul executiv?

Definitie si beneficii

Cu riscul de a-i plictisi pe cei familiarizati cu acest concept, imi permit sa dau o definitie lapidara managementului performantei organizatiei, prin care se intelege – acea abordare menita sa transpuna strategia companiei in planuri financiare si operationale si sa masoare gradul de aplicare a acestora in practica.

Fara indoiala, efortul necesar pentru implementarea si, mai ales, sustinerea aplicarii unui astfel de concept nu este deloc neglijabil. De aceea, este important de mentionat care sunt beneficiile asteptate dupa o astfel de initiativa:

• Managerii ajung la o intelegere comuna asupra obiectivelor strategice ale companiei si asupra parghiilor care trebuie actionate pentru transpunerea acestora in practica;
• Se creeaza o legatura clara intre strategie si indicatorii de performanta;
• Se obtin prompt rapoarte interne corecte si relevante, ceea ce conduce la imbunatatirea vitezei de reactie la schimbarile conditiilor interne si externe ale organizatiei;
• Un sistem de beneficii pentru angajati, corelat cu atingerea obiectivelor organizatiei, dar si cu cele personale, ceea ce conduce la cresterea motivarii si responsabilizarii acestora;
• Crearea unei culturi interne de imbunatatire continua ca factor de succes al organizatiei.

Idei de implementare

Procesul de implementare a unui astfel de concept incepe cu dezvoltarea strategiei si a planurilor financiare si operationale (vezi Figura 1). Aceasta etapa presupune dezvoltarea si analiza de scenarii, la diferite niveluri in cadrul organizatiei. Perioada uzuala de planificare este de 3-5 ani si, chiar daca planificarea pare in aceste zile o utopie, este absolut necesar sa dezvoltam o baza de referinta la care sa ne raportam. Din cauza conditiilor actuale de incertitudine, modelele de planificare trebuie sa fie suficient de flexibile pentru a permite modificarea rapida a scenariilor de lucru, precum si analiza de impact pentru scenarii alternative.

Dupa finalizarea strategiei si a planurilor, este necesara identificarea informatiilor financiare si operationale care trebuie colectate si analizate pentru a monitoriza executia planurilor agreate. In aceasta faza, este crucial sa selectam indicatorii de performanta relevanti. Acestia trebuie sa asigure alinierea executiei cu strategia companiei, intr-un mod transparent, respectiv, trebuie sa existe o conexiune clara intre actiunile ce se intreprind pentru punerea in practica a planurilor si strategia companiei. De asemenea, este necesara stabilirea de indicatori de performanta pana la niveluri cat mai joase in interiorul organizatiei. Acest lucru se face prin detalierea indicatorilor de performanta stabiliti pentru conducerea executiva pana la nivelul la care realizarea acestora este in controlul celor care trebuie sa indeplineasca acesti indicatori. Spre exemplu, directorul executiv comercial poate avea ca obiectiv cresterea vanzarilor cu 20%. Este de datoria acestuia sa detalieze mixul potrivit care sa asigure aceasta crestere si sa "cascadeze" catre directorii de produs obiectivele care sa conduca la realizarea cresterii agregate planificate. In egala masura, indicatorii de performanta trebuie bine ganditi, astfel incat, in final, sa nu se afle in conflict cu strategia companiei. In contextul exemplului de mai sus, obiectivul nu este "realizarea de vanzari cu orice pret". Forta de vanzare trebuie sa aiba un obiectiv suplimentar corelat, referitor la colectarea creantelor aparute din vanzari, astfel incat aceste vanzari sa contribuie in final la realizarea profitului urmarit in planul de afaceri al companiei.

Cum motivam insa membrii organizatiei sa-si indeplineasca indicatorii de performanta, astfel incat sistemul implementat sa functioneze pe termen lung si cu rezultatele asteptate? Cum, in multe dintre cazuri, un sistem de management al performantei inseamna, in primul rand, o schimbare de mentalitate, este necesara implicarea managementului in comunicarea cu angajatii, pentru a sublinia importanta acestui sistem pentru succesul organizatiei. De asemenea, cei implicati trebuie sa primeasca instruire si sprijin din partea echipei de implementare. Pentru a asigura insa succesul implementarii pe termen lung, mecanismul de recompensare al celor care trebuie sa atinga anumiti indicatori de performanta trebuie, de asemenea, revizuit in sensul acordarii unei componente salariale variabile, dependenta de performanta individuala.

Intre performanta si mediocritate

Cheia succesului implementarii unui sistem de management al performantei consta in concentrarea pe obiectivele strategice si alinierea structurii organizatiei, mentalitatii si actiunilor angajatilor, proceselor interne si sistemelor (informatice) cu strategia companiei (vezi Figura 2 – Focus si aliniere)

Echilibrarea eforturilor pentru avansul pe ambele dimensiuni poate face diferenta intre performanta si mediocritate. O organizatie care investeste doar in dezvoltarea angajatilor, proceselor si sistemelor, dar nu are in vedere alinierea acestora cu obiectivele strategice ale companiei, isi poate pierde directia si poate ajunge sa lucreze, in final, chiar impotriva strategiei. In egala masura, urmarirea necoordonata a obiectivelor strategice poate duce la bune performante ale indivizilor sau ale departamentelor, dar nu neaparat la indeplinirea obiectivelor strategice ale intregii organizatii.

De ce apar esecurile?

Un studiu concentrat pe succesul initiativelor de implementare a unui sistem de management al performantei demarate in 2006 a aratat ca jumatate dintre acestea au esuat. Analizand cauzele, s-a constatat ca printre motivele principale se afla neglijarea aspectelor culturale si de comportament ale angajatilor. Cu alte cuvinte, eforturile au fost canalizate in principal spre modificarea proceselor interne si sistemelor, dar insuficient spre informarea, educarea si motivarea angajatilor, astfel incat acestia nu au dezvoltat si aplicat mentalitatea de "antreprenor" necesara pentru imbunatatirea performantei la toate nivelurile in organizatie.

De asemenea, un studiu global intreprins de PricewaterhouseCoopers, cu participarea a mai mult de 1.000 de directori generali, a aratat ca peste 70% dintre acestia au initiat in ultimii trei ani cinci schimbari majore in arii cum ar fi procese interne, tehnologie sau achizitii. 53% dintre cei chestionati au declarat ca lipsa de motivatie a managerilor de pe nivelurile inferioare ale ierarhiei companiei a reprezentat o bariera semnificativa in calea schimbarilor preconizate. De asemenea, 51% au declarat ca lipsa abilitatilor managementului executiv de a conduce si implementa schimbari a fost cea de-a doua bariera importanta, iar 48% au admis ca lipsa colaborarii intre functiile interne ale companiei a ingreunat sau impiedicat atingerea obiectivelor proiectelor.

Din aceste motive, in cadrul unui proiect de implementare a unui sistem de management al performantei, succesul este direct legat de alocarea de timp si resurse pentru informarea si motivarea celor afectati.

Asadar, implementarea unui sistem de management al performantei organizatiei poate constitui un factor important de diferentiere pentru companiile preocupate de sanatatea afacerii pe termen lung. In egala masura insa, neluarea in considerare a tuturor etapelor si aspectelor implicate poate diminua beneficiile sau chiar inrautati performanta.