ORGANIZATIA, de la nastere la deces

Primele doua faze prin care trece o organizatie nou creata sunt cea de start-up si cea de crestere.

Faza de start-up – nasterea – este cea mai frumoasa si mai plina de incarcatura emotionala perioada din viata unei organizatii. Cativa oameni se strang in jurul unei idei de care sunt pasionati, de cele mai multe ori pentru ca vor sa faca ceva diferit in piata (ganditi-va la LinkedIn sau Dash). Se construiesc si se definesc produsele/serviciile, se segmenteaza piata si se porneste la vanzare. Organizatia nu spune NU si, cu eforturi deosebite, (nu ma intrebati nimic despre costuri in aceasta faza!) isi construieste povesti de succes. Este perfectat primul contract „de mare anvergura” care furnizeaza cash-ul necesar trecerii in faza urmatoare.

In faza a doua, de crestere, businessul incepe sa se dezvolte, viitorul este promitator. Tocmai pentru ca exista oportunitati de crestere viitoare se construiesc, se definesc si se standardizeaza procese si sisteme organizationale care sa sustina aceasta crestere. Organizatia, in genul Celera (parmacogenomie) sau FiberCell (nano-tehnologie) incepe sa se profesionalizeze, sunt angajati oameni noi si se „cumpara” resurse, apare o resegmentare a clientilor in functie de valoarea financiara si non-financiara pe care o aduc organizatiei. Sentimentul de „gasca nebuna” de la inceput incepe sa dispara, interactiunile dintre oameni nu mai sunt atat de intense si atat de dese, iar atentia acordata costurilor si profitului este in crestere. Mai sunt de perfectat cateva contracte „mari”. Organizatia este aproape de atingerea punctului de break-even.

In aceasta perioada, organizatia deserveste ceea ce Moore numeste „piata timpurie”, reprezentata de aproximativ 20% din totalul pietei. Piata timpurie este alcatuita din doua categorii de clienti:

• inovatorii (3,5%) – sunt incantati de orice produs nou aparut pe piata. Sunt cei care vad orice nou produs ca pe o oportunitate de a explora noi modalitati de a face lucrurile;
• vizionarii (16,5%) – sunt mai orientati spre exploatare decat spre explorare. Sunt cei care vad oportunitati de imbunatatire a propriei afaceri prin folosirea produselor nou aparute pe piata. Sunt cei dispusi sa incerce, chiar daca nu exista dovezi ca noile produse functioneaza si ca folosirea lor creeaza valoare adaugata.

La finalul acestei perioade, organizatiile se lovesc de un punct de inflexiune, reprezentat de principala problema care le ameninta supravietuirea: traversarea „prapastiei” dintre o piata pe care au servit-o cu succes si una in care experienta acumulata pana la acel moment nu prea le foloseste.

Este momentul cand organizatiile care mizeaza pe „cartea castigatoare” fac aceasta trecere (linia verde) si isi continua calatoria catre o noua etapa, iar alte organizatii nu reusesc sa faca trecerea (linia rosie) si dau faliment. Aceasta pentru ca intre piata timpurie si piata matura exista o diferenta majora data de modul de gandire si de actiune a celor care le compun, adica a clientilor.

Urmatoarele patru faze prin care trece organizatia sunt: faza de glorie si profit, de saturatie, faza de declin si de inlocuire (decesul).

In faza de glorie si profit, compania creste accelerat din toate punctele de vedere: numar de oameni, cifra de afaceri, resurse atrase, costuri si profit. Focusul organizatiei se muta pe consolidarea structurii de management pentru a sustine cresterea businessului. Apar modificari ale culturii organizationale (in bine sau in rau) data fiind afluenta de oameni noi. Valorile care au contribuit la crearea organizatiei sunt reafirmate sau sunt modificate. Este al doilea punct de inflexiune, al doilea moment dificil din viata organizatiei pentru ca ea fie poate continua sa creasca, fie poate cadea in „capcana” succesului. In esenta, organizatiile sunt puse in fata alegerii de a schimba modelul de business sau modul de operare pentru a-si asigura cresterea viitoare (linia albastra) si a evita ajungerea in faza de saturatie. Istoria businessului a aratat ca organizatiile care au reusit sa treaca acest al doilea „examen” (Samsung, Apple sau Google) au avut in fruntea lor lideri puternici care au reusit sa creeze motivatia de a schimba organizatia exact atunci cand lucrurile mergeau bine.

Odata ajunsa in faza de saturatie, organizatia – ganditi-va, de exemplu, la compania de telefonie mobila Cingular care se confrunta cu o plafonare a cresterii businessului – va nega faptul ca este in pericol, managementul sau va considera ca este un fenomen trecator si ca lucrurile vor reveni la „normal” in cel mai scurt timp. Astfel, cautand noi surse de crestere, organizatia isi va scadea marja de profit operational din dorinta de a pastra acelasi nivel al cheltuielilor care au asigurat in trecut o buna vizibilitate si imagine in piata si au atras si retinut oameni.

Faza de declin. In aceasta faza este deja clar pentru majoritatea oamenilor ca ceva nu este in regula. Din ce in ce mai multi devin „avocati” ai schimbarii. Tot mai multi oameni valorosi parasesc organizatia pentru ca nu sunt luati in seama. Managementul va nega si mai mult realitatea, se vor gasi multe justificari pentru ghinionul care a lovit organizatia, se vor blama clientii care „nu inteleg calitatea produselor/serviciilor” si sunt interesati doar de pret. Compania are mari probleme de cash, actionarii vor schimba CEO-ul. Organizatia, cum a fost General Motors cu Oldsmobile, se gaseste in faza in care are nevoie de un „turnaround leader”, un fel de „doctor” de organizatii. In acest moment se atinge, practic, ultimul punct de inflexiune. Unele companii vor reusi sa se reinventeze si sa inceapa o noua calatorie (linia mov), in vreme ce altele vor ajunge in ultima faza a existentei lor.

Faza de inlocuire – decesul. In aceasta faza, toata valoarea adaugata a produselor/serviciilor oferite de organizatie a disparut (ganditi-va la Kodak cu filmele foto sau la TDK cu videocasetele). Organizatia va fi absorbita de o alta organizatie printr-un proces de achizitie sau va fi declarat falimentul.

In aceasta perioada, organizatia serveste ceea ce Moore numeste piata „matura”, aceasta reprezentand aproximativ 80% din totalul pietei. Este alcatuita din trei categorii de clienti:

• pragmaticii (32%) – vor produse/servicii verificate, care sa functioneze in practica. Nu-si doresc sa experimenteze, nu-si doresc incertitudine si vor dovezi concrete ca produsele aduc valoare adaugata. Cel mai rau este ca aceste dovezi trebuie sa vina de la alti pragmatici. Daca solutia rezolva 80% din problema lor de business (ceea ce pe vizionari i-ar fi incantat) se simt pacaliti si vor vorbi cu alti pragmatici despre asta.
• conservatorii (32%) – cumpara produsele/serviciile de care au nevoie doar atunci cand nu au alternativa. Isi doresc ca ceea ce cumpara sa fie ieftin si sa functioneze fara sa le dea batai de cap. Conservatorii urasc complexitatea si vor ca lucrurile sa fie simple si usor de folosit. Prezenta dovezilor, studiilor de caz sau cartilor scrise despre produsul/serviciul pe care il cumpara nu-i impresioneaza, deoarece pentru ei asta inseamna ca nu este destul de simplu de utilizat.
• intarziatii (scepticii) (16%) – nu vor cumpara niciodata.

Modelul prezentat, ca orice model, este simplificat, schematic si fixeaza granite acolo unde realitatea vietii unei organizatii este mult mai difuza. Pe de alta parte, ar putea oferi o perspectiva valoroasa si un bun inceput de analiza atunci cand vrem sa decidem daca ne alaturam, daca mai stam sau daca plecam dintr-o organizatie.

Dan Berteanu

Dan Berteanu – Managing Partner Equatorial Și-a început cariera în domeniul bunuri de larg consum, apoi de produse chimice de întreţinere industrială, după care a trecut la managementul echipelor de vânzări. S-a alăturat echipei în anul 2000, ca trainer şi consultant, iar acum coordonează afacerea, dezvoltă, vinde şi implementează soluţiile de învăţare Equatorial. Trainingurile şi workshopurile pe care le susţine sunt din zonele de interes Managing business şi Managing people, dedicate în special echipelor de Top şi Middle Management. Dan este consultant expert Human Synergistics şi a parcurs modulul de certificare în Executive Coaching cu Sir John Whitmore şi ROI Methodology cu Jack şi Patti Philips. A absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare a Universităţii Politehnică Bucureşti.