Cat de vinovat e un CEO pentru falimentul companiei?

Nu este 100% vina CEO-ului

Sunt atat de multe scenarii posibile, incat nu putem generaliza, afirma Oana Datki, Country Manager Consulteam Romania. „Sa luam, spre exemplu, o companie multinationala a carei subsidiara din Romania are un CEO. In acest caz strategia pe termen lung este stabilita in baza unei viziuni globale sau regionale, iar raportarile sunt si ele permanent monitorizate la nivel regional. Este greu de crezut ca se poate ajunge la faliment doar in urma unor decizii locale. Si nu este vorba doar despre puterea de decizie, ci mai ales despre cheile de control existente in orice companie. In momentul de fata companiile au pregatite scenarii multiple si orice decizie este cantarita din punct de vedere al riscului”, argumenteaza Datki.

La polul opus, am putea discuta despre o companie locala, de tip antreprenorial in care CEO-ul este eventual si actionarul companiei. In aceasta situatie, deciziile sale pot fi decisive si pot determina situatii extreme, completeaza reprezentantul Consulteam.

Ba este vina CEO-ului!

„Evident, da. Asa cum, metaforic vorbind, o corabie se scufunda din cauza comandantului chiar daca e o furtuna puternica, asa se intampla si in cazul unei companii din cauza CEO-ului. De ce? Pentru ca nu a reusit sa dezvolte o companie competitiva, care sa fie capabila sa supravietuiasca pe timp de criza. Multi dintre CEO au facut multe greseli in zona de ignorare a costurilor. De asemenea, in putine companii CEO-ul are o analiza pertinenta a diverselor scenarii legate de piata, clienti si concurenta”, este de parere Dragos Butuzea, senior consultant in cadrul companiei de head-hunting si direct search, Mentor’s Search.

Butuzea enumera cateva posibile cauze interne ale falimentului unei companii:

• In multe companii din Romania, din pacate, (politica) sistemul de resurse umane nu ocupa un rol strategic, impus de CEO. De exemplu, pozitiile cheie nu sunt intotdeauna ocupate de catre oameni talentati printr-un proces indelungat de recrutare, in cadrul caruia CEO-ul are un cuvant mare de spus.

• Un al doilea lucru tine de oportunitatile pe care compania le ofera managerilor talentati. De cele mai multe ori, acestia sunt impovarati cu taskuri, neoferindu-li-se oportunitati pe masura talentului lor.

• O a treia greseala consta in climatul intern al companiei. De exemplu, deciziile strategice sunt intotdeauna impuse de sus si implementate inainte ca sugestiile venite din partea angajatilor sa fie auzite. Oportunitatile de unui dialog sau ale unei dezbateri sunt eliminate dupa principiul constrangerii.

Printre cauzele externe, spune consultantul, se numara si fragilitatea sistemului economic romanesc, dar si viziunea pe termen scurt a liderilor, vizune care este adesea una intuitiva decat bine calculata si cantarita.

„O alta latura mai putin discutata, este cea ce tine de mentalitatea romaneasca fata de autoritate, in speta, fata de CEO – vazut de catre subordonati ca un Dumnezeu care duce singur compania si care paralizeaza o relatie fireasca, intercolegiala, de egalitate si de impartasire a responsabilitatilor. Aceasta pozitionare duce pe termen lung la disparitia unei solidaritati in destinul companiei si in asumarea unei vinovatii colective in cazul unui esec”, spune Dragos Butuzea.

Greseli frecvente ale unui CEO

• Lipsa din strategie a gandirii pe termen mediu (1-3 ani). De regula exista doua tendinte puternic prezente la CEO: focalizarea pe termen scurt si foarte scurt pe de o parte, si pe termen lung (3-5 ani) pe de alta parte. Lipseste din ecuatie gandire care face traspunerea viziunii si strategiei in practica caracteristica culturala si anume centrarea puternica pe zona de probleme si grija relativ redusa fata de mentinerea si cresterea performantei.

• Dezvoltarea precara a unui sistem coerent si flexibil de resurse umane, cu persoanele talentate in pozitiile cheie. Acest lucru se petrece prin acordarea unei puteri limitate functiei si managerului de resurse umane. Exista un studiu relevant pentru Europa despre puterea acordata de CEO functiei de resurse umane. De exemplu, in Suedia, Norvegia, managerul de resurse umane era pe locul 2, chiar dupa CEO, ca nivel de autoritate (80-90% putere de decizie), iar in Germania era printre ultimele locuri ca putere de decizie (5% nivel de putere).

• Centrare preponderenta pe management decat pe leadership si pe interventii repetate in nivelurile de middle management. Aici este vorba de lipsa unei solidaritati intre top management si CEO pe de o parte, si middle management si first management pe de alta parte. De eliminarea acestei rupturi si crearea unui liant este responsabil CEO-ul” (Dragos Butuzea, senior consultant, Mentor’s Search).