Dieta unei organizații sănătoase: Comunicare, Încredere, Empatie
Cosmin Ghiță, Director General SN Nuclearelectrica SA
Un studiu Gallup arată că doar 13% dintre angajați la nivel global sunt implicați în munca lor în mod activ. Ce înseamnă un angajat care este implicat activ? Există o distincție clară între un angajat implicat în munca lui, căruia îi place ceea ce face și aduce pasiune și energie zi de zi și un angajat care doar alocă timp muncii pentru că așa i se solicită. Există însă și categoria angajaților activi neimplicați, aceia care folosesc orice ocazie pentru a submina activitatea organizației și chiar pentru a diminua valoarea adusă de angajații activi. Această din urmă categorie este un semn clar al unei organizații bolnave, al unei organizații care nu reușește să răspundă nevoilor angajaților, ajungând în timp la pierderea capabilității și a resurselor.
„Eu consider că și o pondere crescută a categoriei de mijloc, a oamenilor care nu se regăsesc în munca pe care o fac și nu derivă pasiune și energie din rezultatele organizației este un semn că lucrurile nu merg în direcția bună. O organizație sănătoasă este aceea care își poate urmări și atinge țintele pe termen lung, în mod sustenabil și care permite și angajaților să își atingă obiectivele profesionale, contribuind la dezvoltarea lor în timp. Am observat cum acest concept de «sănătate organizațională» s-a dezvoltat în timp, devenind tot mai important rolul companiei în dezvoltarea angajaților, în oferirea resurselor de care aceștia au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile la nivel de performanță, dar și pentru a deriva din munca lor un echilibru job-viață și o stare de mulțumire, satisfacție cu rezultatele vizibile obținute de ei”, consideră Cosmin Ghiță, Director General SN Nuclearelectrica SA. Despre organizația pe care o conduce, despre ce a schimbat criza pandemică în tot acest eșafod, dar și despre valorile care stau la temelia unei organizații sănătoase, în interviul pe care liderul Nuclearelectrica l-a acordat, zilele trecute, Revistei CARIERE.
În arhitectura sănătății organizației tale, care sunt principalii piloni de sprijin?
Pentru Nuclearelectrica, pilonii sănătății organizaționale sunt 3, cascadați de la nivel macro la nivel micro, și anume: 1 – viziunea strategică pe termen lung prin asumarea unor planuri de investiții și dezvoltare cu ținte și indicatori măsurabili și relevanți pentru angajați, corelați cu rolul strategic al energiei nucleare în sistemul energetic național; 2 – cultură organizațională solidă de securitate nucleară care înglobează comportamentele individuale și modul în care înțelegem să ne realizăm munca responsabil zi de zi; și 3 – capacitatea organizației de a se adapta continuu, fie ca reacție la schimbările din mediul extern, fie ca urmare a unui motor intern de inovație. În ceea ce privește al treilea pilon, SNN încearcă să valorizeze la maxim ambele perspective, fiind atentă la trendurile din piața de energie și din mediul investițional, dar și pregătind intern prin incubare și accelerare, alături de parteneri puternici din industrie, proiecte investiționale noi, inovative, care să conducă la o renaștere a aplicațiilor energiei nucleare. Desigur, toate aceste proiecte au nevoie de resurse umane înalt calificate, de acei angajați implicați activ despre care vorbeam la început, o componentă importantă din strategia anuală a SNN reprezentând-o atragerea și retenția personalului, prin activități de internship, burse, mentorat la locul de muncă, job shadowing, career planning și alte unelte pe care le aplicăm pentru a ne asigura formarea unei noi generații de specialiști. Aceste procese nu se pot derula dacă organizația nu este una sănătoasă, așadar urmărim și acționăm constant pentru a cascada viziunea organizației până la nivel individual, astfel încât competențele și abilitățile fiecărui angajat să fie valorizate la maxim pentru a atinge obiectivele SNN și, în schimb, fiecare angajat să derive un sentiment de mândrie legat de rezultatele obținute și să aibă asigurate premisele pentru a crește. În SNN, mândria are un procent de 85%, iar satisfacția muncii un scor de 88%, iar condițiile de muncă 82%. Sunt procente peste medie la nivel global.
Ce a schimbat criza în tot acest eșafod? Ce e reversibil, ce e ireversibil?
Criza generată de pandemia de COVID 19 nu a schimbat elementele fundamentale după care ne ghidăm activitatea și anume cei trei piloni. În pofida dificultăților din anul 2020, SNN a încheiat anul cu bine din punct de vedere operațional, al producției, proiectelor de investiții, pieței de capital și financiar. SNN a înregistrat un profit net de 684.709 mii lei, în creștere cu 27,8% față de anul 2019, o creștere cu 3,4% a veniturilor din exploatare. EBITDA a crescut cu 10,6%, iar EBIT cu 21,8% comparativ cu rezultatele anului 2019. Din punct de vedere al proiectelor de investiții, în special cele majore, retehnologizarea Unității 1, instalația de detritiere, producția de cobalt, dar și partea de cercetare, dezvoltare, inovație, SMR și hidrogen, am avut un parcurs firesc, fără amânări sau întârzieri.
Încă de la declasarea pandemiei, SNN a abordat o atitudine proactivă, specifică bunelor practici din industria nucleară, focusată pe două imperative și anume asigurarea producției de energie electrică, vitală pentru stabilitatea sistemului energetic național și protejarea angajaților. Măsurile au fost adoptate din timp și comunicate constant în organizație până când „noul normal” a devenit un mod de lucru. La un sondaj intern realizat la finele anului 2020, angajații SNN au apreciat pozitiv măsurile, leadership-ul și comunicarea într-o situație fără precedent, un factor important în această ecuație reprezentând-o înțelegerea fiecăruia de a se proteja pe sine și pe ceilalți. Criza încă nu a luat sfârșit, însă privind în urmă la anul 2020, pot spune că am reconfirmat faptul că puterea este dată de o viziune comună și o execuție planificată.
În relațiile interumane, ce ar trebui să conțină dieta unei organizații sănătoase?
Comunicare. Încredere. Empatie.
Cultura organizațională a unei companii sănătoase trebuie să creeze un spațiu de încredere (acel „safe place”) în care angajații să se poată exprima, primi feedback, încuraja și coopera, inclusiv prin gestionarea constructivă a punctelor de vedere diferite. Încrederea se formează atunci când spui ceea ce gândești și faci ceea ce spui. Are două componente principale: competență și grijă pentru ceilalți. Cu alte cuvinte, avem încredere în oamenii competenți, performanți și care pun interesul și binele echipei deasupra interesului personal. Empatia la locul de muncă poate părea un concept tabu, dar studii recente despre inteligența emoțională au demonstrat că angajații performează mult mai bine în spații în care sunt înțeleși, ascultați și percepuți în integralitatea personalității lor.
Așa cum telemedicina are niște limite în relația medic-pacient și servicii, ce este cel mai greu de realizat în menținerea sănătății organizaționale în munca la distanță?
În mod firesc, oamenii interacționează printr-o multitudine de stimuli, factori, existând un ecosistem creat cu ceilalți în care există constant schimburi de informații, în care se generează idei, se exprimă puncte de vedere diferite și se construiesc noi înțelesuri. Telemunca limitează în primul rând aspectele umane legate de grup, participare, ecosistem. Depunem mai mult efort să ne exprimăm punctul de vedere atunci când nu suntem în aceeași încăpere, pierdem o parte din dezbaterea constructivă, dar învățăm să fim mai răbdători, mai atenți la ceilalți, rămânând focusați pe obiective. În schimb, operăm mai rapid, mai facil, cu mai puține resurse. Secretul stă în obținerea acelui echilibru.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației tale din februarie 2020 lângă una nouă, din 2021. Care sunt diferențele? Ce s-a vindecat, ce a rămas la fel, ce s-a acutizat? A existat vreo vindecare miraculoasă?
Aș putea spune că în februarie 2020 eram la fel de focusați pe obiective, pe proiectele de investiții planificate și pe planurile interne ale companiei, așa cum suntem și în acest an. În anul 2019, SNN a derulat un amplu proces de diagnoză organizațională, în urma căruia am definitivat acțiunile și direcțiile interne de comunicare și eficientizare. Implementarea lor a fost într-adevăr impactată de nevoile punctuale ale angajaților în perioada de criză, ceea ce ne-a determinat să implementăm măsuri specifice și să ne focusăm pe obiectivul zero: sănătatea angajaților. Din punct de vedere al sănătății organizaționale, experiența anului 2020 a fost una de consolidare și solidificare a echipelor în noul spațiu virtual, de eforturi suplimentare pentru a compensa întârzierile din lanțul global de aprovizionare astfel încât să asigurăm un nivel crescut de realizare a investițiilor, de adaptare la modificarea legislației aferente pieței de energie (amânarea liberalizării), dar și de analiză și privire către interior, către mecanismele organizaționale și către satisfacția angajaților. Preocuparea pentru atragerea și retenția personalului, inclusiv pentru recaptarea în organizație a personalului român plecat pe proiecte nucleare în alte țări, reprezintă un punct constant pentru care implementăm planuri pe termen lung. Nu cred în soluții miraculoase, ci în strategii, analize și scenarii de lucru bine planificate.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca lider, care sunt cele trei principii ori valori de la care n-ai face rabat niciodată?
SNN este un producător de energie nucleară, așadar valoarea de bază o reprezintă întotdeauna securitatea nucleară și cultura construită în jurul securității nucleare, interiorizată de fiecare angajat. Este un mod de lucru, un comportament și o atitudine responsabilă față de toate acțiunile zilnice. Un al doilea principiu este cel al transparenței ca unic mod de a crea încredere, informare, acceptanță. Iar al treilea este excelența operațională, atingerea rezultatelor pe care ni le propunem și depășirea acestora în timp. Prin factorul de capacitate al Unităților 1 și 2 de la Cernavodă, România ocupă constant locul 1 în rândul centralelor nucleare din lume. Urmărim performanță în tot ceea ce facem, alocăm resurse pentru aceasta și formăm oameni care să o poată atinge.
Care este decizia cea mai importantă luată în ultimul an, ca lider, pentru a-ți însănătoși sau menține sănătoasă organizația?
Majoritatea deciziilor din ultimul an au fost legate de asigurarea continuității în condiții neprevăzute, de organizarea eficientă a unui număr mare de oameni prin comunicarea constantă a măsurilor, necesității și rațiunii acestora, prin demonstrarea grijii față de angajați. Una dintre măsurile fără precedent a fost izolarea în campusul CNE Cernavodă a unui număr de 840 lucrători pe o durată de 75 de zile pentru a asigura protejarea funcțiilor critice. Organizația a răspuns rapid la aceste schimbări și consider că adaptarea a fost favorizată de transparență, comunicare și spiritul de echipă existent. Această perioadă de criză a condus la creșterea coeziunii echipei și la o capacitate crescută a organizației de a fi flexibilă în fața unor situații extreme.
Cât de importantă ți se pare acum întoarcerea la birou? Ce scenarii de lucru are compania în calcul? Până unde va lăsa libertate de alegere angajaților în ceea ce privește forma de muncă?
În perioada următoare, în funcție de evoluția pandemiei și a reglementărilor instituite de autorități la nivel național, continuăm să asigurăm prezența la locul de muncă prin rotație pentru unele funcții suport, cu menținerea tuturor măsurile de distanțare socială și protecție. De asemenea, sistemul informatic al SNN a fost dezvoltat pentru a permite conectarea de la distanță în condiții de securitate cibernetică. Revenirea la locul de muncă și modul în care organizația poate să adreseze grijile personalului reprezintă unul dintre subiectele asupra căruia SNN organizează sondaje de opinie internă. Dorim să avem aceeași atitudine proactivă și atentă față de nevoile personalului pe care am avut-o și la intrarea în regimul de muncă în condiții de pandemie.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
