Trei lecții pe care le-am învățat de la Bill Gates
Jain și echipele sale nu inventează doar aplicații surprinzătoare sau jocuri puerile. Fondată în 2003, Intelius produce servicii de informații pentru tot felul de clienți și companii, inclusiv softuri de protecție a identității sau de arhivare de dosare. InfoSpace, lansat în 1996, produce meta-motoare de căutare, utilizate la agregarea rezultate de la Google, Yahoo și Bing, și le dispune într-un singur loc. Și, poate cel mai interesant, Jain a fondat Moon Express anul trecut, o companie care și-a propus să ducă cât mai mulți oameni în spațiu.
Până să-și fondeze companiile, Jain, care are 52 de ani, a participat la câteva dintre cele mai cunoscute produse Microsoft, inclusiv MS-DOS și primele versiuni Windows. La Microsoft a învățat multe dintre lecțiile pe care acum le aplică la startup-urilor sale, lucrând alături de Bill Gates și observându-l în acțiune. Iată cele mai importante lecții despre antreprenoriat pe care Jain le-a învățat de fondatorul Microsoft.
1. Execută perfect
Jain spune că Gates s-a concentrat pe eliminarea competitorilor. Din strategia lui Gates, Jain a învățat că antreprenorii ar trebui să încerce să ofere pieței produse care sunt mai bune decât toate celelalte. “Să ai succes ca antreprenor nu înseamnă să vii pe piață cu inovații deosebite,” crede Jain. “Dar trebuie să ai produse perfecte.” Înainte de Microsoft Word exista Word Perfect. Înainte de Excel exista Lotus 1-2-3, produs de Lotus Software, care acum face parte din IBM. Înainte de MS-DOS exista CP/M. În final, Microsoft a bătut toate celalalte produse de pe piață. Cu Intelius, spune Jain, am stabilit să facem lucrurile exact ca la Microsoft. În urmă cu nouă ani, atunci când Intelius a intra pe piața comerțului cu informații, erau deja 100 de competitori. Astăzi nu mai există nici unul. Încă de la început, cei șase co-fondatori de la Intelius și-au focalizat atenția pe crearea unor produse superioare, în timp ce ceilalți s-au concentrat pe distribuție și advertising exclusiv, pentru popularizare. “N-a fost vorba că am avut cine știe ce idee,”spune Jain. “Am fabricat un produs deja existent, dar l-am făcut perfect și a devenit lider pe piață, cu un profit de 150 de milioane de dolari pe an.
2. Angajează oameni diferiți de tine
Când era la Microsoft, Jain a observat că Gates avea un anturaj cu oameni din domenii diverse. “În anii de început, Microsoft a avut succes datorită viziunii lui Bill Gates,” spune Jain. “Dar, în același timp, Gates l-a avut pe unul dintre cei mai buni oameni pe operațiuni: Jon Shirley.” Shirley a fost președinte între anii 1983 și 1990. De asemena, Jain crede că Steve Ballmer, actual CEO de la Microsoft, un tip foarte diferit de Gates, a avut și el un rol hotărâtor. Gates este un geniu în tehnică, în timp ce Ballmer este un guru în marketing. “Cei doi se completează reciproc,” crede Jain.
Intelius a urmat modelul învățat de la Gates, așa că cei șase antreprenori sunt din domenii diferite: trei sunt ingineri, unul este operations expert, altul este șef de dezvoltare a produselor, iar Jain este CEO. “ Suntem înclinați să ne placă oamenii care ne seamănă,” spune Jain. Dar când conducem o companie, trebuie să găsim oameni care nu ne seamănă, pentru că ne dorim oameni care ne sunt complementari.”
3. Fii agil, dar insistent
Jain crede că Gates, în proporții considerabile, a fost un antreprenor care a știut cu ce linii de produse să meargă mai departe și pe care să le oprească. Asta l-a ajutat să formeze o cultură de business echilibrată și în acelaşi timp agilă. De exemplu, Microsoft a insistat cu produsele sale emblematice, precum Ward și Excel, deși acestea nu au avut un succes instantaneu. “Am lucrat la Windows 1.0, 2.0 și Windows/386, dar abia de la versiunea Windows 3.0 Microsoft a fost pe calea cea bună. “Imaginați-vă ce greșeală ar fi fost dacă Microsoft ar fi oprit producția la versiunea Windows 2.0. Dar Microsoft poate să închidă fără probleme anumite linii de producție neperformante,” crede Jain. De exemplu, Microsoft a lansat în 1995 o interfață de utilizator care arăta promițător. Scopul era să umanizeze experiența jocurilor pe calculator, dar a eșuat. “Secretul este să știți când să îmbunătățiți un produs care n-a fost tocmai o lovitură la apariție, dar să fiți suficient de flexibili să renunțați la altele și să vă folosiți resursele la altceva mai promițător,” ne avertizează Jain.
De exemplu, Intelius a lansat un produs care ar fi trebuit să furnizeze date detectivilor particulari. “Am atras un număr semnificativ de clienți, dar compania a decis că piața era prea mică, între 10 și 20 de milioane de dolari și a îngheţat produsul. Nu contează de unde începeți,” eplică Jain. “Trebuie să credeți constant, să insistați, să faceți modificări și să schimbați până când vă găsiți locul potrivit pe piață.”