Trac de rol

E de mirare atunci că ne lovim atât de mult de colegi care fac un pas în spate, se demotivează, ezită, rezistă schimbărilor, devin sceptici, evită să își asume părți incomode din rolul cel nou, își pierd claritatea în situații noi?

Să îi spunem, deci, acestui fenomen ”trac de rol”.

Pentru că această stare de emotivitate, ezitare, oarecare nesiguranță apare mai degrabă la aceia dintre colegi cărora transformările din organizație le-au redefinit sau schimbat rolurile. Categoric, tracul de rol nu apare la oricare dintre cei aflați în atare situații. Dar el se manifestă preponderent în ultimii ani – și fenomenul se va răspândi viral – pentru că în business acum vedem mult mai multe schimbări suprapunându-se, apariții de noi paradigme și răsturnări bulversante, disruptive, coroborate cu dificultatea de a anticipa și estima pe orizonturi de timp ceva mai confortabile.

Cum se manifestă tracul de rol și de ce trebuie să ne ocupăm de el, chiar dacă este foarte firesc și de înțeles.

• Dezorientare și ezitare care fac persoana să se retragă permanent către comportamentele și abordările vechiului rol (aria de confort, perfect de înțeles)
• Epuizare cauzată nu doar de multitudinea sarcinilor și provocărilor, ci mai ales de incapacitatea de a prioritiza. Atenție, oamenii nu își uită abilitățile de time management, ci pur și simplu nu au claritatea, informațiile și confortul de a prioritiza real în noul rol. (Nu-i trimiteți la cursuri de eficiență!)
• Tensiune sau chiar conflict în discuțiile sau proiectele incomode, cu risc crescut de eroare și grad mare de necunoscut. Rezultatul nu este doar întârzieri și efort mai mare de implementare, ci și demotivare și mai multă neîncredere în perspectiva pozitivă a schimbării.
• Scădere considerabilă a responsivității, capacității de a reacționa la stimuli: răspunde mult mai greu la emailuri, convocări sau unele termene. Uneori în asemenea cazuri e vizibil cu ochiul liber că omul se simte copleșit.
• Demotivare și limbaj pesimist, defetist chiar – cu efecte-eco mult mai largi în organizație. Se generează astfel o conversație organizațională generalizată de tipul ”așa e la noi, haos”, ”cine mai știe ce mai vor și cu schimbarea asta”, ”iar tragem să implementăm o chestie și peste 6 luni o luăm de la cap”.

Mâna sus cine recunoaște că a văzut astfel de simptome în organizație și le-a trecut cu vederea impactul!

Atenție! Perioada de adaptare nu este scurtă și nici nu e ca viroza – netratată, ține o săptămână, tratată durează 7 zile! Viroza aceasta cauzează suprainfecție de multe ori. Am văzut oameni în diverse organizații trecând prin asta și care mai întâi s-au demobilizat, apoi și-au pierdut încrederea că o vor scoate la capăt, apoi au fost dezamăgiți că organizația – care până ieri îi lăuda și promova – spune acum despre ei ”iată că în acest rol nu a demonstrat”. În cele din urmă mulți au plecat în căutarea de mări mai liniștite.

Da, am văzut și #smartleaders care s-au mobilizat imediat să își susțină omul pe care l-au însărcinat cu noul rol și care a intrat în trac. Dar aceștia sunt destul de rari – mulți se simt destul de copleșiți ei înșiși sau le lipsesc abilitățile de coaching și mentoring pentru a oferi sprijin eficient.

Acest articol nu este despre cum conducem schimbarea în organizații și ce fel de lideri ne trebuie de-acum încolo ca să facem față. Este despre momentul acela când detectăm lângă noi un coleg valoros cuprins de tracul de rol și trebuie să acționăm imediat.

Deci, ce e de făcut contra tracului de rol? Răspunsul simplu, pe scurt e sprijin și coaching.

Cum ar arăta acest lucru ceva mai amănunțit?

Pasul 1 – evaluare: noi știm că omul e bun, și el știe. Doar că nu știe ce abilități îi sunt necesare în noul rol, de care instrumente să se folosească, ce comportamente sunt potrivite. Folosiți un instrument isteț de evaluare a competențelor, inclusiv cele ale abilităților emoționale, pentru a-i prilejui autoreflecție, consolidarea punctelor tari, analiza modului în care punctele tari pot fi folosite eficient în noul rol.

Pasul 2 – coaching de orientare: oferiți-i 1-2 sesiuni de orientare în care să lucreze cu un coach pentru a-și face planul propriu de abordare. Dacă va fi nevoie de sprijin constant în primele 6 luni de rol acest lucru va fi evident dupa primele 2 sesiuni.

Pasul 3 – sprijin constant de la un mentor sau șeful direct: nu prea contează aici scuza dintotdeauna a liderilor ”nu am timp să îi ofer sprijin pe cât are nevoie”. Nu contează nu pentru că nu ar fi reală presiunea de timp. Doar că lipsa de sprijin duce la pierderi mari de rezultate, demotivarea omului din rolu nou și alte efecte secundare deloc de neglijat. Sigur, ca liderii să poată face asta le trebuie și lor un pic de pregătire de coaching și reașezare a paradigmei de leadership – dar am zis că articolul nu este despre asta.

În experiența mea de coach chiar și o sesiune de două ore la preluarea rolului poate transforma perspectiva persoanei care vrea să își intre în noul rol, poate conduce la multă încredere în sine și chiar la soluții și abordări concrete. Când am avut ocazia de a oferi astfel de sprijin am utilizat, pe langă abilitățile și tehnicile de coaching, facilitare vizuală – pentru vizualizarea noii paradigme, construcția de hărți mentale ce schimbă raporturile de putere – ceva povești personale potrivite și multă, multă validare. Pentru că în fundal este și teamă. Dar rezultatul a fost uluitor, echivalentul unei ușurări, ca atunci când o povară ți se ridică de pe umeri. Aproape ca o mică renaștere. Sunt recunoscătoare pentru oportunitatea de a asista și contribui la astfel de momente.

Diana Voicu este consultant certificat Persona Global si tutor al programelor Chartered Institute of Marketing, UK. In prima parte a carierei sale, vreme de opt ani, a fost ziarist de radio si televiziune in Romania, a lucrat pentru agentiile de presa (Reuters si Associated Press) si a lansat ca redactor sef revista Elle in Romania. Din 1998 a inceput sa lucreze in business, mai intai ca director de marketing al unei mari companii de distributie. Dupa 4 ani in acest domeniu, Diana s-a alaturat lui Ion Tiriac in cadrul Fundatiei Olimpice Romane pentru a promova si construi marca olimpica, pentru a asigura finantarea loturilor olimpice ale Romaniei din fonduri obtinute de la sponsori. A fost director de marketing al Alexandrion Group si director de conferinte in cadrul grupului Forum Invest-Media On.

Mai mult detalii despre Diana Voicu AICI.