Sindromul post-traumatic si Sales Leadership

Dupa un astfel de an „dureros”, ai spune ca, in 2010, echipele de vanzari vor actiona cu entuziasm si tenacitate pentru a beneficia de primele semne de dezghet al pietei. Dar se intampla asa? Din pacate, nu se intampla asa pentru ca majoritatea oamenilor de vanzari sufera de sindromul „post-traumatic”.

Sindromul „post-traumatic” in organizatii

Aidoma individului, dupa trecerea printr-o trauma majora, organizatia continua sa faca tot ceea ce facea inainte de trauma si spera ca va obtine rezultatele pe care le avea „in vremurile bune” fara sa ia in considerare ca, intre timp, „vremurile” s-au schimbat. Ca urmare, rezultatele pe care le obtine nu sunt cele dorite.

Astfel, putem vedea, spre exemplu, cum o companie din comertul de pantofi inca are acelasi tip de magazine in retea, cu aceleasi modele demodate de zece ani si aceleasi vanzatoare dezinteresate. Putem vedea si acum dealeri auto cu aceeasi atitudine inflexibila in showroom, reprezentanti de vanzari sedentari, care nu isi cunosc bine masinile si care nu pot sa faca o vanzare placuta. Intalnim investitori imobiliari care inca mai cred ca isi pot vinde apartamentele printr-o simpla afisare a unui banner pe bloc, in timp ce reprezentantii lor de vanzari asteapta langa telefon sa sune vreun client.

Organizatiile par sa nu se trezeasca din socurile externe. Au tendinta sa puna pierderile comerciale pe seama unor factori exclusiv externi si sa incerce sa isi continue vechiul stil de viata. Mai mult, personalul nu se simte obligat in nici un fel sa faca eforturi pentru a recupera pierderile sau pentru a ajuta compania sa isi revina.

Singurul care va face eforturi mari pentru redresarea companiei va fi liderul care stie ca doar un demaraj puternic poate asigura o revenire rapida.

Paradoxul presiunii in sindromul „post-traumatic”

Speranta si anticiparea sunt printre cei mai puternici factori motivationali ai omului. Speranta reprezentantilor de vanzari ca lucrurile „se vor intoarce la normal” si ca vor trai iarasi „vremurile bune” este atat de mare incat ii face „orbi” la realitate: piata isi revine, dar in conditii noi, total diferite de cele din anul 2008!

Falsa speranta ca vremurile vor fi iar bune face echipele de vanzari sa manifeste rezistenta la presiunea liderilor. Iar daca acestia cresc presiunea, echipa de vanzari isi mareste rezistenta. Astfel, apar sabotarea noilor reguli introduse, subminarea trainingurilor si sedintele interminabile in care i se explica liderului „de ce nu se poate ce vrea el!”

Cu cat liderul incearca mai mult, cu atat rezistenta echipei va fi mai mare!

Solutia:

Intr-o situatie economica noua si cu o noua psihologie a echipei de vanzari, liderul are nevoie de o noua metoda pentru a-si accelera vanzarile si a exploata corect primele semne de revenire a pietii.

Sales Leadership Acceleration Model

Desi am aplicat cu succes aceasta solutie si la nivel de organizatie, acesta este un model destinat departamentelor de vanzari (specialitatea noastra) ale caror membri (reprezentanti de vanzari, KAM, Area Manageri, Directori Regionali etc.) sufera de sindromul „post-traumatic” si ai caror lideri vor sa le creasca rapid performantele.
Principiile generale ale modelului sunt in imaginea alaturata impreuna cu un scurt studiu de caz din domeniu auto care a adus clientului nostru o pozitionare strategica importanta.

1. „Build the Future”

Anticiparea viitorului si pregatirea echipei pentru acesta, astfel incat toate actiunile ei sa fie „inclinate catre viitor” – similar cu principiul centrului de greutate la atletism. Fiecare membru al echipei va contribui la determinarea viziunii, a obiectivelor strategice si la stabilirea strategiei de dezvoltare astfel incat sa fie constient si implicat.
Am relevat echipei cum vor evolua obiceiurile de cumparare a autoturismelor la nivel de individ si de organizatie in urmatorii cinci ani, am construit impreuna canalele de abordare a prospectilor (direct si prin Social Media) si strategiile de vanzare B2B si B2C.

2. „Build new Bridges”

Modelarea structurii departamentului (organigrama, sisteme de control, canale de comunicare si cultura interna) pentru a face miscarea rapida si usoara. Fluxul intern de lucru va fi construit astfel incat sa nu dea posibilitatea miscarii incete si sa oblige fiecare membru al echipei sa „tina pasul”.

Am redesenat organigrama si functiile din departamentul de vanzari (la nivel national) pentru a facilita viteza de reactie si relatia cu service-ul. Am format o echipa de promovare on-line si un mic call center pentru B2B.

3. „Build the Winning Attitude”

Schimbarea mentalitatii membrilor echipei si a sistemelor de recompensare pentru a face viitorul posibil. Modul de recompensare si de recunoastere va fi redimensionat astfel incat sa castige bine cei care fac „pasi” in directia obiectivelor strategice stabilite.
Am stabilit un nou sistem de motivare financiara si non-financiara care sa recompenseze in echipa: call centerul, vanzatorii care ies pe teren si echipa de marketing care genereaza noi piste de vanzare prin Social Media.

4. „Build the new Performer”

Schimbarea paradigmei privind „Ce inseamna un vanzator performant?” si oferirea uneltelor necesare pentru dezvoltare (metode performante de coaching, know-how modern si norme ambitioase).

Am redefinit functiile Directorilor Zonali si Locali de Vanzari in ceea ce priveste indatoririle lor de lideri ai echipelor de vanzari si i-am „inarmat” cu noi unelte de influenta si conducere.

Cel mai important principiu al SLAM este ca intregul sistem de accelerare a performantei va fi conceput si implementat in cascada, de echipa (sub indrumarea liderului), astfel incat implicarea in realizarea lui sa elimine vechile obiceiuri, iar echipa sa se simta „proprietara” a noului sistem de lucru.

Bogdan Comanescu,
Director General,
Accelera Business Strategy