Servicii medicale all-inclusive

Specialităţile iniţiale erau Pediatrie, Obstetrică-Ginecologie, Oftalmologie şi Medicină internă. În doi ani a apărut şi primul laborator propriu de analize şi investigaţii paraclinice, la parterul aceleiaşi vile. Treptat, numărul angajaţilor a crescut la 30 şi MedLife şi-a mărit gama de servicii cu stomatologie şi servicii de medicina muncii. Sectorul medical privat a escaladat în România acelor ani, astfel că MedLife avea în 2003 o cifră de afaceri de aproape un milion şi jumătate de euro, deşi activitatea se desfăşura în acelaşi spaţiu. Un an mai târziu, Mihail Marcu, fiul fondatoarei Mihaela Marcu, s-a alăturat afacerii, aducând cu el expertiza din domeniul bancar de unde provenea. Reuşind să colaboreze foarte bine cu băncile, Mihail a dat un real impuls clincii MedLife, care a început să se extindă incisiv şi a trecut la primul moment important din istoria sa: inaugurarea Hyperclinicii Griviţa, în care s-a făcut relocarea şi dimensionarea laboratorului. Un alt moment important a fost anul 2006, când s-a început o consultanţă cu IFC, divizia de investiţii a Băncii Mondiale. Intuind direcţia businessului, IFC nu s-a mulţumit doar cu rolul de consultant şi a decis să devină partener. „IFC ne-a ajutat cu know-how şi finanţare“, spune Mihail Marcu. „Practic, faţa MedLife s-a schimbat foarte mult. Am deschis primul spital, pe atunci cea mai mare unitate privată din România (Life Memorial Hospital) şi am continuat cu deschiderea mai multor hiperclinici într-un ritm destul de alert.“ Marcu se mândreşte cu pionieratul MedLife în domeniul medical privat românesc. „Am fost primii care am deschis un spital de dimensiuni importante, am fost primii care am introdus hiperclinicile mari, primii care am construit un important laborator privat de diagnostic şi analiză genetică şi avem centre specializate. Avem un spital de pediatrie privat, care este singurul din Europa Centrală şi de Est, inclusiv Austria, iar spitalul de ortopedie, recent inaugurat, are un succes remarcabil.“

Peste un an, compania plănuieşte să deschidă o unitate de urgenţă, situată chiar lângă Spitalul de Urgenţă Floreasca. „Va avea 17 linii de gardă permanente, pe 17 specialităţi“, spune Marcu. „Acum există şase spitale MedLife, însă zona de urgenţă modifică puţin arhitectura businessului şi va fi cu totul altceva.“ Dar cum s-a ajuns până aici şi ce strategie aplică MedLife?

Principii de business

Businessul serviciilor medicale se împarte clar în sistemul ambulatoriu şi spitalele cu paturi spitaliceşti în care se fac internări. Zona de ambulatoriu ţine foarte mult de servicii de customer care, de personal medical şi echipamente, unde investiţiile sunt semnificative. „Deşi nu suntem cel mai generos angajator, din punct de vedere structural şi al modului de organizare a Departamentului de resurse umane, suntem o companie care îşi respectă foarte mult angajaţii.“ Compania promovează intens trainingul propriilor angajaţi. Există oameni de vânzări şi de marketing care au făcut MBA-ul. Lunar sau trimestrial se fac cursuri de management, de motivare şi delegare, pe toate nivelurile de management. Desigur, şi medicii participă la cursuri medicale, multe dintre ele fiind organizate în alte ţări. Deşi se vorbeşte mult despre migraţia medicilor în alte ţări, Marcu crede că momentan nu avem de ce să ne facem griji. „Medicii de valoare Medlife nu pleacă în străinătate. Un medic acumulează experienţă după vârsta de 40-45 de ani sau poate mai repede, în cazuri de excepţie. Aceştia sunt oameni care au familie, casă şi rate. Sunt oameni care nu pleacă. Este posibil ca efectul să se simtă pe viitor, poate peste 5-10 ani, deoarece o problemă sistemică în acest moment este că vârfurile care finalizează Facultatea de Medicină şi rezidenţiatele pleacă.“ Nu în ultimul rând, oamenii din departamentele de customer care, service şi call center, fac şi ei training, participă la team buildinguri şi alte evenimente tip corporate. „MedLife este o companie care rămâne conectată la tot ce înseamnă echipă“, spune managerul.

Libertate şi independenţă

Nivelurile ierarhice sunt pe deplin respectate la MedLife. Nu există interferenţa unui manager pe teritoriul altui manager din acelaşi palier. „Încercăm să implementăm o cultură corporativă în organizaţie, în sensul în care avem acţionariat şi consiliu de administraţie alcătuit din non-executivi.“ Comitetul director este responsabil cu delegările şi cu deciziile importante. Competenţele trebuie să fie clar definite şi să se cunoască obiectivele. „Exerciţiul bugetar reprezintă cheia businessului zilnic“, explică Marcu. „Atât timp cât un manager se încadrează în buget, el este pe picioarele lui şi noi încurajăm acest lucru. Practic, managerul de unitate în Medlife are putere de decizie atâta vreme cât se încadrează în interiorul bugetului şi deciziile îi aparţin. Se pune mult accent pe priceperea managerilor de clinici şi pe libertatea lor, pe acţiunile proactive. Ne dorim manageri inventivi, care să-şi creeze noi centre de profit, să facă noi businessuri şi, în general, de aici vine dinamica companiei şi satisfacţia muncii împlinite.“

Feedback către pacienţi

Trăim într-o epocă new media, în care condica de reclamaţii este un instrument învechit. Acum există reţele sociale, bloguri, forumuri, şi oricine îşi poate manifesta nemulţumirea online. MedLife are un circuit foarte bine stabilit care gestionează diverse paliere, cum ar fi zona de telefonie, zona de recepţie. Fiecare clinică este responsabilă pentru ceea ce se întâmplă la ea în ogradă. „La volumul nostru de muncă, în condiţiile în care avem 4 500 – 5 000 de pacienţi există probleme, asta şi dacă ne gândim la numărul uriaş de analize pe zi, aproximativ 16 000. Vă imaginaţi că există şi un număr de nemulţumiţi, spune Marcu. Totuşi, acest element este legat şi de educaţia pacientului şi aşteptările lui. „Încercăm să încurajăm foarte mult explicaţia către pacient şi care sunt urmările unui tip de tratament. Suntem departe de a fi perfecţi, dar ne străduim să îmbunătăţim“ completează el.

Contractări şi strategie

Criza din 2008 a forţat multe companii să renunţe la abonamentele oferite de furnizorii de servicii medicale sau au făcut reduceri de personal. Un bun exemplu este sectorul de retail, care acum are două treimi dintre angajaţii pe care îi avea în 2008 sau chiar jumătate. Băncile care şi-au închis sucursalele, firmele de asigurări şi alţii. Piaţa medicală s-a contractat, mai ales pe piaţa corporate. „Am reuşit să câştigăm o bună cotă de piaţă, în dauna concurenţei, reuşim să nu pierdem, deşi piaţa scade. Am crescut de la an la an cu 40% trimestrial, în ciuda faptului că piaţa se micşorează cu aproximativ 10% anual. Ne diferenţiem de competiţie prin ofertă. Încă avem o creştere şi pe zona de servicii şi retail, ce e drept mai modestă, dar este bine într-o piaţă care stagnează.“

Deşi succesul MedLife este evident, în România mai este mult de lucru în sistemul sanitar. În primul rând ar trebui definită strategia guvernamentală şi noua lege a sănătăţii, de la care se aşteaptă foarte mult. Introducerea coplăţii, atât la stat, cât şi la privat, ar fi un alt punct important. Esenţiale sunt definirea pachetului asiguratului şi completarea asigurărilor de stat cu o asigurare suplimentară facultativă, care ar putea să mai degreveze sistemul de stat.

Articol preluat din Revista Cariere de iunie. Pentru detalii legate de abonare, click aici