Q&A: Madi Rădulescu – Când și cât, în mod real, ar trebui să fim cu toții la birou?
Pentru a sprijini comunitatea în această perioadă cu atât de multe necunoscute, Revista CARIERE împreună cu EY au organizat o serie de evenimente ce au avut drept obiectiv diseminarea de bune practici combinate cu sfaturile specialiștilor.
La cea de-a patra întânire din seria „Bright Talks in Difficult Times”, pornind de la tema principală a webinarului, Oamenii organizației în timpul pandemiei, subiectele supuse dezbaterii s-au concentrat asupra așteptărilor pe care le au liderii în privința noului profil de angajat și care este dimensiunea noii relații dintre ei, comunicarea eficientă în organizația virtuală și cum pot angajații să devină versiunea lor mai bună, dar și despre rolul HR în matricea schimbării.
Pe fondul complexității temei însă, la finalul webinarului, au rămas mai multe întrebări venite din partea participanților, la care specialiștii invitați nu au putut răspunde în timpul alocat întânirii virtuale. Le-au preluat însă ca temă pentru acasă.
Iată, deci, întrebările publicului, pentru care, cu amabilitate, a oferit răspunsuri
Madi Rădulescu – Executive Coach (PCC), Managing Partner MMM Consulting Intl.
- Cum reușiți să îi țineți aproape pe angajați? Noi am organizat call-uri pe Teams, dar din 40 de colegi cred că au intrat 10 maxim, apoi din ce în ce mai puțini. Mi-am propus să îi întreb pe fiecare cum se descurcă cu munca de acasă, dar, recunosc, nu prea mi-a ieșit. Bine, vorbim și de programatori în acest caz, mulți introvertiți, care nici la birou nu socializau. Vă mulțumesc frumos!
Am stabilit că ne auzim o dată pe săptămâna cu toții, circa 1,5 poate 2 ore și trecem în revista tot ce este comun. Vorbim și despre proiecte și despre noi…în rest, avem un grup de WhatsApp, sau mai multe grupuri pe diferite teme, și acolo oamenii sunt activi, țin legătura, fac schimb de idei. Am încercat să simulăm cumva viața obișnuită de birou. Nici în condiții normale nu ne întâlneam mai des, poate chiar mai rar aș spune. Ne propunem teme de discuție și asta creează curiozitate și dorința de conectare.
Ce aș sugera…tematici de dezvoltare personală, câte un invitat din când în când, câte o oră, invitat care poate fi un manager senior, un coach, un trainer, un expert din domeniu, un coleg care să prezinte diferite teme de interes.
- Cum chemi echipa de la ”work from home” la ”back to the office” fără să îți iei premiul de cel mai oribil șef din univers?
În două luni de WFH continuu, s-au creat deja alte obiceiuri. Atât pentru cei care lucrează de acasă, dar și noi obiceiuri ale managerilor. A fost un proces intens de adaptare personală, proces în care subiectul adaptării nu a fost competența și expertiza profesională, ci nevoia noastră de control, nevoia de comunicare ad-hoc, capacitatea de conectare on-line, disciplina personală în privința mișcării, a somnului, a orei de masă, a combinării vieții personale cu viața de birou „în camera de alături”.
Eu mi-aș pune, mai degrabă, întrebarea: Ce nevoie, în afară de cea operațională, îndeplinește întoarcerea 100% la birou? Este nevoia reală a oamenilor de a lucra în anumite proiecte față în față? Cere proiectul asta? Simt oamenii că sunt mai productivi așa? Atunci vor veni…
Este nevoia managerului de a vedea că are totul sub ochii lui, nevoia lui de a fi în control, de a se simți util, de a nu se pune sub semnul întrebării modul trecut de a conduce? Oamenii… este posibil să nu răspundă bine la acest tip de nevoie, dacă o simt.
Deci, așa cum a trebuit brusc să ne adaptăm la ceva nou pentru marea majoritate, și am avut nevoie de adaptare, mulți intrând chiar în burnout în această perioadă, așa va fi nevoie de o perioadă de readaptare. Deci, aș apela la un interval de întoarcere, la voluntariat, deoarece încă există riscul expunerii și al contaminării și, cel mai important, aș revizui procesele și modul de lucru și aș răspunde la întrebarea când și cât, în mod real, ar trebui să fim cu toții la birou?
- Pandemia o să se termine mai devreme sau mai târziu, cum o să se schimbe mediul corporate după aceasta? O să continuăm schimbările adoptate acum sau ne vom întoarce la ce era înainte de pandemie?
Pandemia nu se va termina brusc. Asta, pentru companiile care vor să beneficieze de ceea ce au descoperit în această perioadă că este un avantaj.
Oprirea bruscă, în interval de câteva zile, schimbarea bruscă și deciziile care au fost luate în acele câteva zile de începutul stării de urgență au fost foarte vizibile.
Clasic, ca orice schimbare care vine brusc, a creat un șoc pentru mulți, mobilizare accentuată pentru alții, cumva, majoritatea companiilor au acționat ca o armată și au intrat în WFH. S-a muncit enorm.
Dacă aceiași manageri care au fost capabili să organizeze și să motiveze oamenii pentru cele de mai sus vor fi acum înțelepți și, în loc să facă iar un efort „muncitoresc” să se întoarcă imediat la ceea ce a fost înainte de 15 martie își vor lua un timp de gândire, analiză și tranziție la o stare mai bună pentru oamenii și compania pe care o conduc… atunci se vor dovedi cu adevărat înțelepți.
Nu pot da o orientare generală însă aș lansa câteva întrebări: Ce am descoperit în aceste două luni în legătură cu procesele de comunicare și decizie care s-au dovedit mai bune, mai eficiente, mai simple și pot fi păstrate?; Care sunt pașii mari pe care i-am făcut în digitalizare?; Ce tip de rezistență, pe care o simțeam înainte de pandemie, a fost acum diluată și oamenii și-au schimbat perspectiva?; Cum s-au eficientizat ședințele noastre?; Cum putem păstra un anumit tip de productivitate care acum a fost mai mare?; Cum putem implica oamenii în deciziile legate de schimbările pe care le vor păstrate – inclusiv programul de WFH de acum încolo?
Și altele… Sunt schimbări care merită preluate și ancorate în cultura de muncă și de comunicare. Este o nouă eră!
- La ce modificări importante ale atitudinii și comportamentului angajaților ne putem aștepta?
M-aș aștepta la o multitudine de atitudini și comportamente derivate din emoțiile fiecăruia și din presupunerile pe care fiecare le face în privința viitorului imediat și pe termen mediu. De aceea, claritatea și autenticitatea în comunicare din partea liderilor evaluez că va fi determinantă în legătură cu angajamentul angajaților.
Când spun asta mă refer, de exemplu, la faptul că mulți angajați așteaptă să se întoarcă la birou, la o viață socială activă, însă în această perioadă au putut observa schimbări în privința unor procese. Această criză și lucrul de acasă au făcut vizibile multe neajunsuri ale felului în care se lucra la birou înainte: ședințe ineficiente, ședințe una după alta, oameni care erau invitați să participe în ședințe și dacă era relevant și dacă nu etc. Lucrul virtual a schimbat noțiunea de ședința, conectarea a creat cerința unui timp limitat, a cerut o mai mare productivitate, a cerut integrarea unor rutine personale în viața de serviciu, a schimbat multe relații. Dacă întoarcerea la birou va însemna anularea a ceea ce a fost bun în această perioadă, asta nu va contribui la angajament.
Sunt și angajați care vor fi îngrijorați în privința viitorului lor pentru că, în mod evident, compania lor a avut pierderi în această perioadă. Încă o dată, o comunicare clară, ascultarea punctelor de vedere ale angajaților, căutarea de soluții comune va liniști aceste îngrijorări și va capacita angajații să se gândească la soluții de revenire fără a se crea neapărat ocazia reducerilor de personal.
O altă reacție ar putea fi aceea de reajustare a așteptărilor de la angajator. În perioada de creștere economică, pe fondul lipsei forței de muncă, angajatorii se întreceau în a acorda beneficii și a găsi angajați. Perspectiva restructurărilor va face, probabil, mulți angajati să se gândească de două ori înainte de a pleca intempestiv dintr-o companie pentru ceva aparent mai atrăgător într-o alta, deci, s-ar putea să ne așteptăm la o stabilizare a forței de muncă în anumite sectoare.
- Cum asigurăm simultan eficiența financiară și retenția?
Prin învățare, angrenare a angajaților în simplificarea reală a proceselor și eliminarea pierderilor de timp, energie și a altor resurse din procese foarte complexe sau dintr-un control excesiv.
Prin reducerea costurilor care erau în categoria „nice to have”… beneficii care costau compania și pe care angajații nu le utilizau neapărat la adevărata lor valoare.
Prin continuarea lucrului de acasă acolo unde este posibil și reorganizarea spațiului de birouri.
Prin găsirea de soluții de blended learning, blended working, virtual și față în față în așa fel încât să fie optimizat timpul investit.
Prin investiția în coachingul leaderilor, pentru a fi provocați pozitiv să ia decizii din ce în ce mai bune, sistemice, luând în calcul toate elementele și întreaga complexitate a situației și pentru a nu se concentra doar pe aspectele financiare.
Prin implicarea oamenilor în a găsi soluții de generare de venituri, în armonie cu o optimizare a costurilor.
Prin automatizarea tuturor proceselor care se pot automatiza, renunțarea la hârtie, oferirea de autonomie și scurtarea lanțului decizional. Și, probabil, mai sunt…
- Care sunt prioritățile financiare ale angajatorilor vs angajați?
Destul de clasic: continuitatea afacerii în mod sănătos, profitabil din partea angajatorului. Continuitatea unui loc de muncă care să asigure atât motivație intrinsecă, pasiune, împlinire, dar și acoperirea nevoilor financiare ale familiei. Elementul comun este „continuitate” și aici ar trebui să se lucreze pe o platformă comună, o platformă de dialog.
- Enumerați trei cele mai importante valori pe care le apreciați la un angajat.
Integritatea, asumarea contribuției pe care o are, perseverența de a nu se lăsa până nu duce lucrurile la capăt.
- Cum se va schimba relația angajat – angajator la reînceperea activității?
Eu una o văd mai umană și mai profundă. Am fost cu toții vulnerabili, confuzi, șocați, obosiți, temători în această perioadă. Solidari. Asta creează o platformă comună de umanitate care ar trebui să sporească încrederea la nivelul echipelor. Asta se va realiza prin comunicare deschisă și prin a spune lucrurilor pe nume.
Cred că organizațiile au fost, pentru o perioada scurtă în istoria existenței lor, mult mai puțin politice. Și asta va lăsa o amprenta bună.
- Doresc să aflu exemple sau sugestii de bune practici privind sprijinul acordat angajaților.
Sunt multe companii cu care am continuat să lucrăm în această perioada și care s-au axat pe a le oferi echipelor, nu doar liderilor, ocazii de învățare și de antrenare a abilităților lor. Abilitățile necesare rezilienței mentale și emoționale, abilitățile necesare pentru a fi mentori și a avea conversații de coaching cu cei cu care lucrează, abilități de a face față presiunii și a reuși să împletească cerințele unei munci amestecate cu viața personală într-un fel pe care nu l-am experimentat până acum.
Comunicarea regulată a top managementului cu angajații. Sesiuni dedicate de Q&A, Open forum virtual, întâlniri virtuale de echipă cu caracter informal, oferire de coaching leaderilor, oferire de suport emoțional și terapeutic prin angajarea unui psiholog și altele.
- Care este profilul leaderilor doriți de organizații, după Covid-19?
Nu știu dacă este un profil nou. Leaderul autentic, care nu manipulează, care nu lucrează pentru agenda lui proprie sau doar pentru șefii lui, care ascultă și dorește să înțeleagă modul de gândire și de raportare la situație al echipei lui, care ia decizii cu curaj, care comunică transparent și implică oamenii în construcția unor decizii cât mai bune… acest tip de leader a fost întotdeauna căutat. S-a aspirat la acest tip de leader și cei mai mulți leaderi care reușesc în ceea ce își propun lucrează permanent, conștient în a face pași către acest tip de leader. Nici nu sunt sigură că există un altfel de leader. Restul, noi toți, suntem „work în progress”, în diferite etape ale evoluției și călătoriei noastre.