Prostia dăunează grav managementului
Peter H. Frank are o experienţă de 12 ani în presa de business la publicaţii internaţionale (The New York Times, The Sun) şi de alţi 12 ani pe funcţiile de Corporate Communications Director, National Sales Director for Mexico și de Director of Commercial Cards in Europe la MBNA America Bank. Ultimii patru ani i-a petrecut în România, ca prezentator TV la Money Channel, director de marketing la Adevărul Holding şi consultant de business pentru diverse companii. Şi pentru că a avut şansa de a trece prin (şi de a ocupa) multe birouri de top management din companii, Peter şi-a canalizat toată experienţa acumulată către cea mai nouă carte a sa, intitulată „M-am săturat să fiu prost!” (EN, How to Be a Lot Less Stupid: A Guide to Critical Thinking in Business)
Prostia care nu e jignitoare, ci extrem de păguboasă
„Prostia este o categorie aparte a ignoranței. E, de fapt, o ignoranță autoimpusă. În momentul în care tu vii la mine și îmi spui că ar trebui să aplic o politică de HR diferită pentru că cea actuală este greșită, iar eu îți spun: „Da, da, da, știu acest lucru”, dar nu o aplic, este clar că, de fapt, nu știu și că mă încadrez în acel tip de ignoranță. E peste tot în companii, mai ales în management! Problema e că, de cele mai multe ori, această ignoranță nu-i afectează și pe alții. Ei, atunci când conduci un departament, riști ca ignoranța ta să îi afecteze și pe alții, mai ales dacă ești director de HR. Am lucrat în cinci țări diferite și am trăit în trei, am avut multe joburi în jurnalism, banking, consultanță. Am constatat însă că această prostie despre care vorbesc este mai prezentă în România, pentru că aici se practică cel mai mult desemnarea puterii absolute unui singur om.”
Şi, totuşi, cum tratăm această ignoranţă? De cele mai mult ori oamenii au nevoie de o lovitură puternică pentru a ieşi din bula ignoranţei şi pentru a conştientiza faptul că nu e nimic în neregulă să nu ştii chiar tot. În fond, oameni suntem.
Citește și „Presiunea ca o femeie să fie totul este uriaşă”
„Ceea ce trebuie să realizezi este că, deși ești șeful tuturor, asta nu înseamnă că știi totul despre ceea ce face fiecare persoană din subordinea ta și despre responsabilitățile lor. Acesta este și motivul pentru care angajezi oameni, (sau, cel puțin, ăsta sper că este motivul) pentru că ei știu mai multe despre un anumit domeniu decât știi tu personal. Nu poți absolvi 45 de MBA-uri, nu poți avea 45 de joburi simultan pentru a-i înlocui pe toți cei 45 de manageri ai tăi. Așa că trebuie să accepți faptul că nu le știi pe toate și că acest lucru nu reprezintă un eșec pentru tine. Nu trebuie să fii nesigur pe tine din acest motiv. Acceptă acest lucru și începe să discuți despre el, fie în privat, fie în ședințe cu oamenii tăi. Am luat parte la foarte multe conferinţe unde moderatorii nu adresau nicio întrebare. De ce? Pentru că erau siguri că știu tot ce trebuie să știe.”.
Amprenta comunismului în business. Da, există!
Pentru că existenţa regimului comunist în România încă mai pulsează în amintirile şi cultura noastră, nu putem să îi negăm amprenta pe care a lăsat-o în companii în ceea ce priveşte comportamentul liderilor. „Există și un puternic efect al comunismului în România. Aici, oamenii fac afaceri care nu sunt legale pentru că nu sunt preocupați de acest aspect al legalității. Sunt preocupați de ideea de a face favoruri, de a rula capital, ignorând valorile care țin de cultura și structura unei companii.”
Citește și Criza nu s-a terminat, dar s-a sfârșit aşteptarea ca ea să se încheie
De altfel, trecerea de la ideea de „întreprindere” în care domină nepotismul şi în care nu există cultură organizaţională la ideea de companie sănătoasă, orientată spre profesionalism, este extrem de dificilă. De ce? Pentru că aşa aleg oamenii. Există o letargie din care parcă refuzăm să ieşim.
„Oamenii mă tot întreabă care este diferența dintre felul în care fac business americanii și felul în care fac business românii. Ei bine, românii au o problemă gravă când vine vorba de organigrama companiilor și de respectul față de acest concept și implementarea lui. Nu prea există așa ceva aici. Toate lumea răspunde în fața tuturor pentru orice, nu există o structură. Ce am pățit eu aici: unul dintre subalternii mei a pierdut contactul cu mine pentru aproximativ jumătate de oră şi dă peste superiorul meu sau pur şi simplu decide să meargă la şeful meu în birou şi să discute o problemă pe care ar fi trebuit să o discute cu mine şi ajung la o soluţie comună. Acest simplu gest, aparent nevinovat, a distrus deja o structură extrem de importantă. Practic, în acest moment eu nu mai sunt şeful lui, el dă socoteală de acum în faţa şefului cel mare, ceea ce e o mare greşeală. De ce? În primul rând pentru că şeful meu nu ştie toate detaliile problemei şi în al doilea rând pentru că în acel moment rolul meu în organizaţie se anulează”, atrage atenția Peter.
Minciunile CEO-ului. Diferenţa dintre ceea ce sunt şi ceea ce declară
Deşi nu ar trebui, această diferenţă e mereu colosală. Toţi liderii se declară mărinimoşi, altruiști şi atenţi cu oamenii din subordinea lor. Problema e că o spun într-un fel atât de frumos, încât ai putea avea impresia că CEO-ul companiei ştie şi ce program are femeia de serviciu. Cu toate astea, adevărul nu e nici măcar la mijloc.
„Un alt exemplu de prostie (rămânem la aceeaşi definiţie a prostiei ca şi până acum) este acel CEO care declară că ştie tot despre oamenii cu care lucrează şi tot despre munca lor şi îi şi pasă de acest lucru. Acest CEO are un venit de milioane de euro pe an şi, cel mai probabil, habar nu are ce înseamnă să fii în papucii unui client al propriei companii. La fel de probabil că niciodată nu a pus mâna pe telefon să discute direct cu un client şi să încerce să le rezolve problemele pe care le au cu produsul sau serviciul pe care compania îl oferă. E fals şi foarte puţin probabil ca realitatea să fie aşa cum o spun ei în interviuri.”, explică Peter.
Şi, ca să nu spuneţi că toţi suntem o apă şi un pământ, există şi exemple de „Aşa da!”. Ce-i drept, în companiile din Statele Unite ale Americii.
„Am, totuşi, o experienţă care dovedeşte contrariul în trecutul meu din SUA. Am lucrat într-o bancă ce a pornit cu patru-cinci oameni şi a ajuns la 16.000 de angajaţi atunci când am venit eu pe o funcţie de conducere la ei. Aveam 400 de oameni în subordine. A fost singurul loc în care CEO-ul cerea ca toţi managerii din companie să ştie absolut tot (fără a fi intruzivi) despre oamenii pe care îi au în departament: dacă au probleme acasă, dacă sunt mulţumiţi de jobul lor, dacă au o durere de măsea. Nu era o chestiune opţională, era obligatorie. Trebuia să ştiu toate aceste lucruri şi trebuie să îmi tratez oamenii bine. Era o structură care ţinea cont realmente de fiecare om din companie. Aici nu am întâlnit aşa ceva.”
Se poate, deci. Oare când vor înţelege şi angajatorii voştri asta?