O schimbare care nu se produce niciodată

Sună bine, nu-i așa? Pe sistemul: toată lumea stă pe loc, dar noi stăpânim secretele schimbării și reușim să fim diferiți.

Cam asta e și promisiunea pe care o fac multe programe care se ocupă cu dezvoltarea liderilor și managerilor. Evident, se cheltuiesc sume uriașe. Peste 14 miliarde de dolari în Statele Unite, de exemplu. Iar programele speciale costă peste 150.000 de dolari de persoana! Și totuși, companiile mărturisesc că au nevoie de lideri și manageri mai pregătiți. Și atunci m-am întrebat: oare la noi e la fel?

Îndoiala mea a început cu un articol bulversant al celebrei firme de consultanță McKinsey, publicat acum un an. Compania realizase un studiu care spunea așa: doar 7% dintre managerii seniori chestionați de o școală de business din Marea Britanie cred că firmele conduse de ei dezvoltă eficient lideri globali. Iar în Statele Unite, aproximativ 30% din companii recunosc că n-au reușit să-și exploateze oportunitățile internaționale de business din pricina numărului mic de lideri cu abilități potrivite. Toate acestea în ciuda sumelor astronomice care ziceam mai sus că sunt investite în domeniu.

În România, piața locală de pregătire depășea 40 mil. euro în 2008, iar de atunci a scăzut puțin. Cu toate astea, în urma discuțiilor cu oamenii din jur și colaboratori, am ajuns să mă lovesc de aceeași senzație: mulți bani investiți degeaba.

Iată niște răspunsuri posibile la această realitate, bazate pe observațiile și mai ales pe rezultatele obținute de managerii seniori în ICA Balkans. De ce programele de formare a liderilor dau rezultate puține?

Modelul versus practica individuală.

Majoritatea programelor de pregătire au în centru un model pe care îl transferă sistematic, chiar dacă fiecare situație poate să fie diferită de la om la om. Deși suntem complet diferiți, până la urmă ceea ce vom obține, în urma unei astfel de abordări, sunt lideri și manageri care vor stăpâni un singur model de lucru.

Când doresc să mă formez într-o direcție nouă și să-mi schimb poate modul de acțiune, singura posibilitate ține de mine, de disponibilitatea mea, de cum voi reuși să mă transform eu, în nici un caz de ceva extern care, chipurile, mă va ajuta să reușesc.

Aceste transformări sunt posibile dacă managerii sunt înțeleși și provocați în noua direcție pe care o pot stăpâni doar practicând. Nu în sala de curs, ci aplicând zilnic. Astfel, dacă ești manager și ai proiecte în derulare, poți să treci în zona de generare de proiecte noi de business, schimbând fundamental registrul competențelor. Sau, dacă ești în Resurse Umane și te ocupi de compensații și beneficii, te poți schimba și transforma în Director Regional care dezvoltă relații între țări și va aplica noi metode adaptate contextului regional.

Continuarea învățării și articularea practică

Este deja cunoscut faptul că adulții nu rețin mai mult de 10% din informațiile la care sunt expuși în sala de curs. Și totuși, când se planifică programele de învățare, acestea sunt prioritare. Aud deseori fraza „directorul nostru de resurse umane nu vrea coaching, doar training”, în condițiile în care majoritatea inițiativelor nu au articulare practică, adică un proiect care să continue, ci doar vestitele rapoarte scrise de furnizori, care vor fi mereu bune și încurajatoare.

Dacă legi orice inițiativă de un proiect practic, impactul asupra învățării este uriaș. În academia de coaching, fiecare modul teoretic este urmat de proiecte definite, ore de practică în comun și reflecție personală în platforma de învățare.

Cum ar arăta un program în care fiecare participant ar avea un proiect specific alocat, resurse și mod de măsurare? Probabil orice investiție ar putea fi văzută clar și evaluată, iar liderul de proiect ar ști exact ce s-a realizat.

Înțelegerea profundă a fiecărui om în parte

Schimbarea reală presupune și schimbări de comportament, iar asta nu se poate realiza prin copierea unui model sau prin parcurgerea unui manual sau a unei cărți. Ci prin punere în practică.

Am un exemplu recent adus de un student de-al meu în care îmi spunea că un membru al echipei nu dorește să citească instrucțiuni noi de lucru și nu înțelege noua lui abordare. Asta pentru că poate nu e modul său de a învăța. Degeaba îi dai unui om instrucțiuni, dacă acesta nu e stilul său de învățare.

Fiecare dintre noi lucrăm și învățăm în felul nostru. De aceea lider are nevoie să înțeleagă stilul de învățare a celor din jurul lui.

Nu mai vorbesc de faptul că educația sau cultura pot influența decisiv orice comportament. Faptul că nu sunt conștient de aceste elemente care îmi definesc comporatmentul face conversația în sine dificilă. Răspunsurile sunt acolo, în relația șef-subordonat, care nu se poate rezolva prin niciun model, ci mai degrabă prin alegerile pe care le face fiecare. Și prin disponibilitatea de înțelegere reciprocă.

Un lider se oferă în cadrul echipei nu numai să ofere feedback (cerând totodată rezultate), ci și să primească la rândul lui, de la membrii echipei, în ideea transformării spațiului de lucru într-unul de colaborare și sinceritate.

Rezultatul este o dovadă a efortului

Așadar, cum faci diferența în avalanșa de programe și promisiuni pe care, mai mult sau mai puțin corect, diverse școli sau furnizori de dezvoltare o întrețin neîncetat?

Totul se bazează pe un feedback relativ obținut de la partcipanți, care adesea nu are în centru vreo dovadă concretă a eficienței lui, ci mai degrabă ceva emoțional. Rareori cei care conduc activitățile urmăresc să-i „deranjeze” pe participanți, scoțându-i cu adevărat din zona de confort.

Dacă lucrezi cu o echipă de manageri, te vei întreba: câți dintre ei vor ajunge să conducă proiecte? Sau, dacă formezi managerii să devină coachi, câți vor reuși să se acrediteze? Câți au schimbat proiectele și conduc unele noi?

Epilogul acestor observații ține de povestea (rară, aș zice) a unui CEO dintr-o companie ce planifică formarea managerilor care îi vor călca pe urme în 5-10 ani și pentru care călătoria poate începe acum. Totul pe un model bazat pe self-directed learning. Pentru că schimbarea începe doar dinăuntru ți doar de acum. Sau deloc.

Șerban Chinole e Managing Partner la I'Consultants, companie de consultanţă startegică specializată în executive coaching şi mentoring, unde lucrează cu manageri seniori si expatriati, antreprenori şi echipele lor. Din 2011 e profesor invitat la International Coach Academy.