Marius Meleșteu: Un lider își motivează oamenii, nu-i schimbă

N-a fost un copil căruia să i se fi construit încrederea-n sine. A înţeles lucrurile astea mai târziu şi nu le repetă cu Irina, fetiţa lui. „Numai bunica mea mi-a spus că sunt bun; ea m-a idolatrizat. ” Pentru că, în viaţa oricărui om, cineva este gura de suflet, nu doar de aer. Dar să purcedem în a-l cunoaşte.

„Mai am mult de dat, am foarte multă energie, mult mai multă decât am crezut c-o să am vreodată, ţinând cont că am 48 de ani şi au trecut multe peste mine. Mă simt împlinit pe foarte multe planuri, şi profesional, şi personal.” Spune că toată cariera sa e ca o poveste fiindcă n-a crezut niciodată că va avea şansa să ajungă până la un nivel atât de înalt, deşi a visat. Şi-a descoperit în ultimii ani că este un luptător prin excelenţă: „pentru că-ţi trebuie ani să te maturizezi, să te poţi uita în tine, să vezi cine eşti cu adevărat şi să te şi schimbi, dacă poţi”. Ține să adauge că este „nenormal de luptător”.

„Am ajuns să caut, să mă provoc şi să depăşesc ceea ce mulţi oameni nici nu-şi pun în minte.”

Dorinţa de autodepăşire ține de motivaţiile sale adânci, de a câştiga chiar şi-atunci când pierde. „Nu este vorba despre a câştiga oricând, cu orice preţ, e mult mai mult, iar asta se dezvoltă în timp.” La provocări s-a supus singur. Când pierde, consideră că mereu învaţă despre sine şi mai ales să poată trece peste momentul ăla. „E ca la tenis. Ai zece secunde, te-ai întors, trebuie să te concentrezi pe punctul următor. Dacă stai să te uiţi în urmă, să vezi de ce l-ai pierdut pe celălalt, poţi pierde tot meciul.” Iar asta e o chestiune de strictă autoeducaţie.

Citește și Cornel Olendraru, director la Uzinele Dacia – Liderul care isi apreciaza oamenii mai mult decat meseria

„Nu te-nvaţă nimeni. Ţine mult de ce-am descoperit eu în mine. N-am primit, cred, niciun dar de nicăieri. Avem multe în noi, dar fiecare se opreşte undeva şi se mulţumeşte cu ceva.” Şi recunoaşte că şi el este la fel, însă deocamdată îşi simte forţa şi energia, aşa că are toate motivele să fie foarte optimist. Ştie bine cum este perceput în exterior. „Pentru câţiva, sunt cel mai bun prieten. Pentru alţii sunt un şef foarte bun, mai ales cei cu care lucrez îndeaproape şi pe care îi ajut să se dezvolte cred asta.” Atunci când eşti în fruntea unei organizaţii e foarte uşor să te atragă puterea pe care-o ai: să decizi, să schimbi. „Şi să uiţi că, de fapt, cel mai important motiv pentru care eşti în fruntea acestei organizaţii este unul: acela de a îţi conduce echipa. Ei se uită la tine şi-şi caută un sprijin, o motivare permanentă.” Managerul nu mai are luxul de a fi el cel cu griji, cu probleme. Trebuie să le dea deoparte pentru că oamenii nu vor să vadă asta. „Vor să vadă un punct de sprijin, liderul care-i duce mai departe. Au nevoie de stabilitate, iar tu trebuie să le-o oferi, că de-aia eşti lider.” Dar dramul de incertitudine e necesar, „pentru că oamenii se autoprovoacă şi lucrurile devin mai dinamice. Un lider îşi conduce oamenii, nu-i schimbă.”

„Asta-nseamnă leadership. Trebuie să-ţi placă. Dacă-l faci doar pentru dorinţa de a conduce, de a fi puternic, de a stăpâni, nu poţi avea succes. Dacă oamenii te urmează nu pentru că vrei tu, ci pentru că vor ei, atunci organizaţia poate avea mare succes, indiferent de specificul businessului.”, subliniază Marius Meleșteu.

„Absolut tot ce spui şi faci este comentat şi văzut. Chiar şi cele mai mici lucruri.”

„Nu vreau să cred că azi mai există a stăpâni. Dacă ajungi să te desparţi de un om trebuie s-o faci ferm, dar fără să răneşti acolo unde nu mai poţi repara niciodată. Trebuie să ştii şi să-l faci şi pe om să conştientizeze motivul separării. Care nu poate fi niciodată subiectiv. Pentru că atunci îl răneşti. Nu poţi renunţa la un angajat pentru că nu-ţi place. Nu e drept să faci asta. Judeci doar pe criterii de performanţă, de integrare în organizaţie.” Sunt însă lucruri peste care nu trebuie să treci niciodată, chestiuni care ţin de etică. Indiferent cine-ar fi. Pentru că organizaţia te vede şi te judecă. Totul se vede. Absolut tot ce spui şi faci este comentat şi văzut. Chiar şi cele mai mici lucruri.” Şi ce nu spui, şi ce nu faci. Iar asta ar trebui să-ţi creeze un filtru, să ai grijă, că oamenii interpretează. Seamănă mai degrabă cu un rol această capacitate de reprezentare socială.

Să revenim la „nimic nu părea să mă aducă aici”. Vine dintr-o familie foarte simplă: „oameni fără posibilităţi materiale şi fără studii superioare. Oameni fără aspiraţii, din Piteşti. Cu multe probleme. Sunt educat în perioada comunistă, ştiu foarte bine cum se trăia. Ştiu să apreciez absolut orice, pentru că nu aveam nimic.” Consideră că nimic n-ar fi prefigurat cariera lui. Fiecare pas a fost calculat, a încercat să facă din ce în ce mai multe. A facut Politehnica și acel sistem de învăţământ, aşa precar cum a fost, a fost suficient pentru cineva determinat să înveţe pentru a putea intra la facultate fără niciun alt sprijin.

Naveta la Titu, la cinci dimineaţa

N-a fost pasionat de matematică şi de inginerie, dar atunci erau puţine direcţii: ASE, Medicină, Politehnică. Sau nimic. Iar nimic însemna rău. Viaţă grea. A primit repartiţie la o-ntreprindere de electrozi siderurgici la Titu şi făcea naveta cu trenul în fiecare dimineaţă, de la 5:30. S-a căsătorit în 1991. Cu o bucureşteancă, Dana. Drumul de la acel moment la cine este acum este „de la a nu avea nimic până la a-mi trăi visul, aproape”. A visat să fie director general, să conducă o organizaţie. A fost atras de asta şi, în aceeaşi măsură, de confortul financiar care-ţi dă o anumită siguranţă atât ţie, cât şi familiei tale. „Modul meu de viaţă nu e unul chiar rău.” Este un act de generozitate, o formă de iubire să te gândeşti să le fie bine alor tăi, chiar dacă, din afară, pare doar egoism în dorinţa de ascensiune profesională. Un fel de „vreau să fiu pentru ca voi să fiţi bine”. „Pe undeva e şi egoism, să ştiţi.”

Citește și Povestea lui Daniel Truică, fondatorul Vola.ro: Zborul către succes cu bilet doar dus

Dar nu uită să menţioneze ajutorul pe care l-a primit în companiile în care a lucrat pe partea de educare de business și anume, studiile de marketing. Cursurile au fost organizate de un institut din Africa de Sud, dar s-au ţinut în Europa. „Pe baza CV-ului meu ajunsesem să lucrez în marketing în Unilever, eu neavând studii de profil.” A urmat traininguri, programe, tot ce i s-a pus compania la dispoziţie. „Eram Marketing Manager şi-mi trebuiau studii serioase de marketing, postuniversitare. Experienţa tacită este mai valoroasă decât orice, dar trebuie să ai şi-o bază formală, să-nţelegi teoretic nişte procese, metodologii etc. A fost important pentru mine.”

Ajutor de zidar în Italia

Ne-am luat cu vorba şi-am făcut punte de la momentul navetei la poziţia de Marketing Manager. Am vrut să ştiu ce-a urmat după Titu. „M-am dus în Italia, unde-am fost zidar. Nici măcar zidar nu eram, ajutor de zidar.” A plecat singur, soţia a rămas acasă. Irina nu li se născuse încă. Timp de 2-3 ani, se ducea periodic pentru că viza nu era permanentă. Stătea câteva luni, făcea nişte bani şi revenea-n ţară. „Cu trenul, prin Veneţia, Belgrad, apoi cu atostopul.” O mică odisee de fiecare dată. „Am făcut multe. Am citit contoare de gaz, am livrat colete. Pe Antonio îl ajutam, făcându-i materialul pentru zidărie, îi puneam cărămizile pe schelă.” Muncă fizică şi încă una foarte grea. „Am dat şi lecţii de engleză. M-au rugat nişte surori de caritate care plecau în India.” Aşadar, un zidar român le preda engleza italienilor. „Atunci, am învăţat, de fapt, să muncesc. Pentru că eu nu muncisem înainte. La Titu nu am făcut mai nimic, ca să fiu sincer. Mai mult stăteam de vorbă, citeam ziarele, discutam politică. ” Nu l-a deranjat să facă muncă subcalificată. „Eram recunoscător. Întâi prietenului meu, care m-a ajutat s-ajung acolo. Apoi, eram fascinat de lumea occidentală, de supermarketuri, de tot ce-aveau . Noi n-aveam încă nimic, era 1991.” Această experienţă l-a educat. „Am învăţat să muncesc şi am învăţat italiana, pe care-o vorbeam foarte bine.”

Doi muschetari

La întoarcerea în ţară, a căutat în ziar anunţuri şi-a găsit o companie italiană de publicitate. Se numea Euro 93. Făcea mici afaceri, pliante, prospecte, ba chiar şi evenimente. „Umblam să învăţăm companiile să-şi facă publicitate în felul ăsta. Mergeam pe stradă, din firmă-n firmă. Majoritatea mă dădeau afară. E foarte greu să vinzi când nimeni nu știe ce vrea şi nici eu nu prea ştiam ce să ofer.” Înţelegeau doar că vrea să le ia banii. De-acolo, la Ogilvy, care era un joint venture între o companie românească şi firma-mamă, un fel de gentleman agreement. A început să lucreze pe conturi. Branduri mari. Un fel de Account Executive, mai primitiv.

„Am învăţat mult aici. Cum să faci un Creating Brief şi cum să lucrezi cu o agenţie de creaţie, lucuri tehnice.” Asta face ca acum să ştie foarte bine ce şi cum să ceară unei agenţii de publicitate şi-l ajută enorm în postura de General Manager. „Am avut un parcurs care-mi permite să judec lucruile astea.” A urmat Stimorol. „Unde eram asistentul directorului, un danez pe care-l respect foarte mult pentru tot ce m-a-nvăţat; danezii sunt nişte oameni deosebiţi.” Marius era omul bun la toate. „De la spălat maşina la fondarea companiei, că ea nu exista.” Doi muschetari. „Nu ştiam să lucrez pe computer. Am plecat în Danemarca, am condus mii de kilometri, am revenit, găsit sediu, angajat oameni, făcut importuri, mă ocupam şi de vamă şi de bancă, schimb valutar, plăţi.” Încet, încet, au crescut şi-au devenit cunoscuţi. Şi cu 30 de angajaţi. „Nu mai spălam maşina cu mâna deja, ci la service.” Îşi aminteşte cu mare drag de învăţătura profesională şi de viaţă care-a fost experienţa Stimorol. „Am fost promovat. Ei m-au educat mult. Am intrat într-un program intern – Stimorol Business School – care avea cinci module şi se desfăşura numai în Danemarca. Un modul dura o săptămână. Finance, Logistic, Marketing, Sales, Leadership.”

Reperul din pădurea daneză

Ultimul modul a fost şi cel care a contat cel mai mult. A destructurat pentru a restructura. „M-a marcat pe viaţă. L-am făcut în pădure. Danezii sunt oameni duri şi foarte drepţi. Eram din toată Europa acolo. Ne-au dus la un program de survival în nordul ţării. Ne-au luat ceasurile. Nu ştiam ce ni se-ntâmplă. Cuţitul era ciobit, nu ştiam ce oră e niciodată, n-aveam nicio modalitate de comunicare. Cinci zile am dormit sub foi de cort, făcute de noi. Programul consta în diverse exerciţii în care îţi asumai rolul de lider şi trebuia să îndeplineşti un anumit obiectiv.” Trebuia să caute, să se orienteze, să folosească o staţie radio, să delege atribuţii – tot ce-nseamnă leadership, însă în formă extremă. Şi sălbatică.

Era o echipă care, la rândul ei, era secţionată în grupuri, iar la fiecare exerciţiu altcineva îşi asuma rolul de lider: „După fiecare exerciţiu, primeai un feedback pe loc, în scris, de la oamenii tăi.” Erau extenuaţi fizic, mâncare primeau foarte puţină şi deloc bună, nişte porridge. Compania de training era a unui fost căpitan în armata daneză; totul era meticulos controlat, numai că ei nu ştiau asta. Erau efectiv puşi în situaţii extreme, în care era obligatoriu să ia deciziile optime ale unui lider. „Mergeam noaptea, pe malul Mării Nordului, ca să ajungem la un buncăr, şi plecam, unul câte unul, nu-n grup. Trebuia să fii singur şi să-ţi fie greu. A trebuit să coborâm în rapel dintr-un far care avea 40 de metri. Înainte de asta, ne-au dat o carte poştală, să ne scriem gândurile şi să le trimitem acasă. Ne-au paraşutat mâncarea din avion şi trebuia s-o găsim.” Înaintea sălbăticiunilor, că doar erau în pădure.

Există însă şi-un maximum al extremelor. „Într-o dimineaţă, în ultima zi, ne-au trezit înaintea soarelui, ne-au pus pe cap nişte cagule şi am mers în şir indian, fiecare având mâna pe umărul celui din faţă. Am urcat o colină. Acolo, ne-au scos cagulele; eram la distanţă de un metru unul de celălalt. Era o imagine fabuloasă: răsărea soarele printre aburii dimineţii. Din spate, venea o muzică, Adaggio de Albinoni, şi un trainer ne-a citit o poezie care se numeşte If I were to live my life again, pe care o am şi-acum în geantă, scrisă de Nadine Starr, o doamnă de 85 de ani. Îi auzeam pe cei de lângă mine cum plângeau fiindcă a fost o manipulare emoţională colosală. Nu rezişti.” Nici nu trebuie să rezişti. Ideea era de a te umaniza. „Eşti om şi trebuie să nu uiţi asta niciodată”, deşi după tot efortul ăla, cu exerciţii de salvare şi coborâri abrupte, plus pus un coechipier să care o ladă plină cu bolovani degeaba zece kilometri…” Omul nu reacţionează deloc bine când e pus să facă un efort pentru nimic, iar liderul trebuie să simtă pe propria piele cum devine chestiunea. Pentru Marius Meleşteu, a fost o experienţă pe care-o numeşte colosală. A fost un moment-pilon pentu că a învăţat despre sine atunci lucruri la care n-ar fi ajuns niciodată pe calea obişnuită.

După trei ani în această companie, Marius Meleşteu a ajuns, pas cu pas, până sus, trecând prin toate treptele, făcând bugete, ţinând stocuri de marfă, lucruri pe care tinerii de azi nu mai au şansa să le facă. „Ei îşi imaginează că după un master vor fi manageri. Never. Poate vor fi, dar pentru puţin timp, ori poate manageri de un anumit nivel toată viaţa lor. Şi-atât.”

„Dacă spun că nu prea m-a ajutat nimeni în viaţă, poate e prea mult, dar ajutorul pe care l-am primit a fost prea puţin. Tot ce-am făcut am făcut singur. N-am cerut nimic de la nimeni. Niciodată. Nici nu am primit. Am dat. Foarte mult”, mai spune Marius Meleșteu.

A te dezvolta pe leadership nu înseamnă a citi cărţi

„Dacă vrei să urci în carieră nu ai cum, dacă nu te dezvolţi pe leadership. A te dezvolta nu înseamnă a citi cărţi. Înseamnă experienţe, iar ele nu sunt traininguri, ci lucruri în care te-ai implicat, le-ai făcut şi ai greşit. Înseamnă să ieşi din zona ta de confort, să nu poţi dormi noaptea de griji şi să-nveţi să stăpâneşti la un moment dat inclusiv acest stres, ca să nu te domine şi să-ncepi să cauţi ceva mai uşor.” Omul începe să creadă că nu poate duce toate responsabilităţile. „Trebuie să-ţi placă să dai, să te expui, să gestionezi acest stres.”

De-acolo a ajuns la Unilever, o altă etapă foarte importantă. „Unilever e o şcoală excepţională. Toată abilitatea mea tehnică de marketing şi sales şi mult din leadership i se datorează acestei companii.” O şcoală excelentă de manageri, de exemplu, Robert Redeleanu, care este acum Marketing Director la UPC. Marius Meleşteu a ajuns să fie Country Manager în Serbia, în noiembrie 2001, cu un an înainte de a i se naște fetiţa, Irina, ‒ un alt moment-reper în viaţa lui Marius Meleşteu. Întorcându-se acasă, a decis să schimbe şi jobul, aşa c-a plecat la Zapp, un nou-venit în zona de telecom. Acolo a ajuns printr-un head-hunter. „Era un grup de antreprenori cu obiective clare pe termen scurt. Am luat poziţia de Director de marketing. A fost provocator acolo, iar echipa era minunată. Luau cei mai buni oameni de peste tot.” De-acolo s-a dus la Heineken, unde a stat cinci ani; era al doilea om după preşedinte. „Am vândut bere de peste un miliard de euro. În 2007, compania a făcut de unsprezece ori mai mult decât în 2004. Ne-apropiam de 50 de milioane de euro profit.” Iar asta în numai trei ani.

Citește și Silvia Măinescu, directorul Boiron România: Un lider puternic, cu frici, dorințe și angajați pe care-i iubește

În 2008, Heineken a organizat meetingul global la Bucureşti, ca dovadă a aprecierii nivelului de performanţă al companiei. După cinci ani acolo, a primit oferta de la Strauss, Don Café adică, o companie israeliană. Iar acum este South Central Europe Manager, adică are responsabilități de la Chişinău până la Tirana.. „Pe mine m-a atras rolul. General manager. Iar provocarea era colosală.”

„Dacă-i dai omului încredere e mai mult decât dacă-i dai bani”

A pus la punct sisteme, a lucrat la strategie. „În ultimii ani, pe o bază bună, s-a creat tot.” E o companie care e de 20 de ani în România. „Anul trecut, am avut cel mai bun an din ultimii şapte, deci performăm foarte bine.” Marius Meleşteu e aici de cinci ani. „Primul lucru pe care l-am făcut când am venit a fost o cafenea. Oamenii iubesc locul ăsta. În fiecare dimineaţă, mă duc acolo şi mă-ntâlnesc cu echipa. Vorbim despre de toate, nu neapărat chestii de business. Dacă-i dai omului încredere e mai mult decât dacă-i dai bani.” Fabrica e printre cele mai bune din lume. „Şi nu bat câmpii. E state of the art.” Auditori internaţionali au decis asta. Iar el e mândru şi are toate motivele să fie de ceea ce a devenit brandul Don Café de când este el Managerul general, acum, când a intrat deja în cel de-al şaselea an. M-a convins că e un lider înnăscut, și îi spun asta. Râde şi răspunde cu modestie: „Eu zic că sunt făcut.”