Cum să foloseşti mai simplu şi mai pragmatic gândirea „out of the box”
DĂ-I MATRICEI DECIZIONALE O ALTĂ DESTINAŢIE
Sunt o grămadă de cărţi care avansează concepte şi cadre de gândire care să-i ajute pe directorii executivi să facă alegeri mai inteligente şi mai creative. Numai că, adesea, directorii executivi nu fac decât să se chinuie, fără a obţine rezultate prea mari când încearcă să aplice aceste instrumente complexe în luarea deciziilor de zi cu zi.
Prin contrast, clasica matrice decizională – care listează opţiunile disponibile pe una dintre axe şi criteriile care trebuie îndeplinite pe cealaltă – este un instrument familiar pentru directorii executivi, doar că nu este folosit cum trebuie. Ei se concentrează prea mult pe calculele care trebuie făcute în urma completării datelor aferente celor două axe, dar neglijează cadrul exterior. Ei generează intuitiv diferitele opţiuni şi criterii şi le listează fără să se gândească prea mult la structură. Rezultatul: obţin răspunsuri precise la nişte întrebări greşite.
Adevărata valoare a matricei decizionale, ca instrument de proces, este să permită parcurgerea inteligentă a „drumului” de urmat până la luarea unor decizii complexe, prin faptul că extinde cadrul în care sunt luate deciziile. În loc să fie un instrument de rezolvare a problemelor, menit să ofere „răspunsul potrivit”, matricea decizională este o cale de a integra vizual cele trei aspecte de bază ale unui proces complex de luare a deciziilor”: opţiunile, criteriile şi compromisurile care trebuie făcute.
EVITĂ JUDECĂŢILE FĂCUTE LA REPEZEALĂ
O problemă recurentă pe care o au decidenții, aşa cum a remarcat psihologul, sociologul şi economistul Herbert Simon în urmă cu vreo 60 de ani, este tendinţa de a se mulţumi cu ceva „satisfăcător”, adică optează pentru prima soluţie care se întrevede a fi „suficient de bună”, doar pentru că satisface cerinţele minim necesare pentru îndeplinirea scopului, în loc să continue căutarea şi să depună eforturi pentru a găsi o soluţie mai bună. Fie că lucrăm individual, fie în echipe, ne este greu să rezistăm pornirii de a ne agăţa strâns de prima idee rezonabilă şi de a-i analiza punctele „pro” şi „contra”, în loc să rămânem în starea de „explorare”.
Să te arunci cu capul înainte are logică în cazul deciziilor urgente, care au mize mici şi sunt reversibile sau în situaţii care impun reluarea sau repetarea rapidă a unor operațiuni, pe modelul „pe locuri, fiţi gata, start!” Numai că directorii executivi sunt predispuşi la adoptarea unei abordări similare şi în cazul unor decizii mai grele, ireversibile, precum şi în cazul unor decizii luate în situaţii în care nu există cu adevărat o presiune a timpului.
Mult prea des, directorii executivi acceptă încadrarea iniţială a unei probleme, indiferent dacă este generată de ei sau de alţii. De fapt, nici măcar nu sunt conştienţi că impun cu forţa o anumită încadrare. Ei pur şi simplu se uită la situaţie, o analizează şi vin cu o soluţie plauzibilă. Acea soluţie este apoi comparată cu situaţia curentă, în funcţie de mai multe dimensiuni, pentru a stabili care soluție este mai bună.
Genul de încadrare „ori-ori” este comun, dar scurtcircuitează discuțiile despre ce alte opţiuni creative ar mai putea exista şi reduce calitatea deciziei. Studiile pe care profesorul de ştiinţe ale managementului Paul Nutt, de la Ohio State University, le-a făcut asupra deciziilor importante luate în organizaţii au dezvăluit că, în 7 cazuri din 10, cei care au luat deciziile au luat în considerare o singură soluţie. Mai mult de jumătate dintre aceste decizii s-au dovedit în cele din urmă a fi proaste, în comparaţie cu mai puţin de o treime dintre deciziile care au fost luate în urma cântăririi a două sau mai multe opţiuni.
EXTINDE „SPAŢIUL” ASUPRA CĂRUIA ÎŢI EXERCIŢI GÂNDIREA
Pentru a evita blocarea „în cutie”, directorii executivi trebuie „să împingă cursorul mai sus” pe ambele axe: opţiuni şi criterii. De exemplu, o cale simplă de generare a altor opţiuni este de a pune întrebarea: „Ce-ar fi dacă niciuna dintre aceste opţiuni n-ar fi disponibilă?” Această cale deschide o întreagă nouă categorie de posibilităţi, creând ceea ce numim „o găleată mentală” suplimentară. „Găleţile mentale” ne ajută să grupăm şi să ne organizăm gândurile în moduri care au un sens şi o semnificaţie clare. Ne fac să detectăm mai uşor lipsurile şi suprapunerile atât din punctul de vedere al opţiunilor, cât şi din cel al criteriilor.
Pe axa criteriilor, o întrebare care poate extinde aria de gândire este: „Cine ar putea să aibă obiecţii şi care ar fi priorităţile sale?” Oamenii care iau decizii sunt înclinaţi să se concentreze pe obiectivele care au importanţă directă pentru ei înşişi, dar neglijează obiectivele care contează cel mai mult pentru cei care le sunt subordonaţi sau care sunt, într-un fel sau altul, implicaţi în îndeplinirea acestor obiective sau afectaţi de ele. Trecerea cu vederea a cerinţelor oamenilor care ar putea să asigure succesul sau „zdrobirea” soluţiei este o cauză frecventă a eşecului. Şi, într-adevăr, concluzia unui studiu realizat de Sydney Finkelstein, Jo Whitehead şi Andrew Campbell – şi descris în cartea lor Think Again – a fost că interesul propriu urmărit într-un mod nepotrivit cu situaţia a contribuit la luarea unor decizii strategice defectuoase în două treimi dintre cazurile care s-au finalizat cu un eşec.
Scopul final, pe ambele axe, este să ajungem la ceva complet şi, în acelaşi timp, să reducem confuzia la minimum, conform principiului MECE (în original: „Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive”), preferatul consultanţilor – (principiu care spune că, atunci când luăm nişte lucruri în considerare, punându-le pe o listă, trebuie să fim atenţi ca ele să fie „reciproc exclusive” sau distincte, fiindcă, dacă ar fi interşanjabile, am îndeplini de două ori aceeaşi nevoie, şi apoi să ne asigurăm că sunt „exhaustive în mod colectiv”, deci că nu lipseşte ceva de pe listă şi că ele, luate împreună, acoperă în mod complet tot ceea ce vrem să obţinem; altfel spus, ne asigurăm că lista nu are suprapuneri şi nici lipsuri – n.tr.).
Faptul că ai o abordare structurată îţi permite să gândeşti într-un mod mult mai sistematic decât dacă ai crea doar o listă – similar cu felul în care o listă de cumpărături încropită ad-hoc este mult mai greu de urmărit sau de extins decât una organizată pe categorii de produse. În cazul listei de cumpărături, am putea începe cu categoriile MECE „alimentare” şi „nonalimentare”, apoi subcategoriile ulterioare ne ajută evocându-ne nişte nevoi de cumpărare suplimentare.
Odată ce te-ai lămurit în privinţa opţiunilor şi a criteriilor relevante, poţi să completezi matricea decizională în modul clasic. Ideea este să nu cuantifici fiecare opţiune până la zecimală, ci, mai degrabă, să te asiguri că priorităţile sunt reflectate în mod corect şi că raţionamentul pe care te bazezi este solid. Calificativele acordate semnifică relaţiile cauzale care se presupune că există între diferitele opţiuni şi diferitele criterii. Ele îl forţează pe cel care ia decizia să se gândească până la capăt, ca să-şi dea seama de ce este de aşteptat ca o anumită alegere să ducă la un anumit rezultat şi în acelaşi timp deschid posibilitatea de a le permite celorlalţi să-i pună sub semnul întrebării sau chiar să-i contrazică acel raţionament. Reprezentarea vizuală le permite celorlalţi să sesizeze rapid cadrul şi esenţa problemei, precum şi să verifice sau să confirme care aspecte au fost luate în considerate sau scăpate din vedere.
Folosită aşa cum trebuie, matricea decizională ajută nu doar la reîncadrarea problemei şi la angajarea în dialog a celor implicaţi, ci şi la comunicarea alegerilor către ceilalţi. Este mai uşor să susţii un anumit curs de acţiune atunci când le poţi demonstra ascultătorilor tăi că toate opţiunile relevante, inclusiv cele preferate de ei, au fost luare în considerare şi poţi explica de ce anume soluţia aleasă reprezintă cel mai bun compromis la care s-a ajuns după ce au fost luate în considerare mai multe criterii.
Articol scris de Albrecht Enders, profesor la IMD, împreună cu Jean-Louis Barsoux şi Andreas König
Albrecht Enders este profesor de strategie şi di-rector pentru management strategic avansat la IMD. Jean-Louis Barsoux lucrează în domeniul cercetării la IMD ca Senior Research Fellow. Andreas König este profesor de inovaţie la Uni-versity of Passau (Germania).
Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.
Acest articol a apărut în numărul 230 al Revistei CARIERE aferent lunii septembrie.