Procesul de selecție – între profit și eșec
În termeni de costuri, însă, selecția poate genera cheltuieli directe pentru organizație prin procesul propriu-zis, precum și costuri legate de produsul procesului de selecție, angajatul final.
În privința primului tip de costuri, lucrurile sunt simplu de observat. Practic, la o primă analiză vorbim de suma totală a costurilor formate din anunțul de recrutare, orele plătite recruiterului junior care analizează și citește CV-urile, costurile operatorului de telefonie aferente interviului telefonic, orele plătite ale recruiterului senior care susține interviul, plus taxele și impozitele aferente fiecărei valori achitate în parte.
Și acestea reprezintă doar costurile principale, ușor de identificat, însă am putea lua în calcul și cele două telefone înainte de interviu: unul pentru transmiterea coordonatelor sediului și altul pentru confirmarea interviului, telefonul de oferire a feedback-ului, costul aferent timpului managerului de la interviul final, chiar și prețul cafelei pe care o oferim candidatului la interviu etc.
Toate acestea se înmulțesc cu numărul de candidați pe care îi includem în fiecare etapă a procesului de selecție.
Însă, nu acestea reprezintă costurile cele mai mari ale procesului, ci pierderile financiare cele mai mari sunt cele legate de candidatul final, viitorul angajat și performanța sa viitoare.
Oamenii diferă între ei și, similar, diferă și rezultatele muncii lor. Să luăm un exemplu reducționist, în care doi muncitori, aflați pe același post dintr-o fabrică, constuiesc piese. Primul muncitor realizează 3 piese pe oră, în schimb, cel de-al doilea muncitor realizează 5 piese în aceeași oră. În cadrul unei luni, primul muncitor realizează un total lunar de 504 piese, în schimb cel de-al doilea produce 840. Al doilea muncitor produce cu 60% mai mult decât primul. Astfel, doi muncitori performanți pot produce mai mult decât 3 muncitori de o performanță medie. Însă, toți muncitorii sunt plătiți în cadrul aceleiași grile de salarizare.
Ce îi diferențiează pe cei doi muncitori? Răspunsul constă în atribuțiile și caracteristicile individuale (numite în psihologie: abilități, deprinderi,trăsături de personalitate etc.) ale fiecăruia. Identificarea acestei suite de caracteristici individuale constituie scopul și motivul pentru care există procesul de selecție.
Cercetătorii au propus o regulă generală pe bază studiilor realizate: diferența în bani dintre un angajat bun și un angajat mediu va fi între 40% și 70% din salariul anual total acordat postului. Mai mult, diferența în termeni de productivitate crește cu gradul de specialitate al poziției. Astfel, diferența între un programator mediu și unul bun este mare, iar între un manager de top bun și unul mediu este mult mai mare.
Un alt aspect ce ține de procesul de selectie și poate fi tratat în termeni de costuri este fluctuația de personal. Fluctuația de personal este o realitate organizațională benefică, însă în momentul în care scapă de sub control are efecte dezastruoase și costuri uriașe pentru organizație.
La nivel individual, probabilitatea cea mai mare ca un angajat să părăsească postul de muncă este în primele 6 luni de la angajare. Cercetările științifice realizate în domeniu au arătat, de asemenea, că aceeași perioadă de 0 – 6 luni reprezintă perioada de acomodare și învățare pentru noul angajat și că acesta devine cu adevărat productiv după trecerea acestei perioade.
Partea bună vine din faptul că toate costurile prezentate mai sus se pot controla și eficiența procesului de selecție este în mâinile departamentului de HR.
Psihologia ca știință a venit în sprijinul mediului de business cu instrumente și teste psihologice care și-au dovedit capacitatea de a face predicții în problemele prezentate mai sus. Robert Hogan și echipa sa au dezvoltat o serie de evaluări de personalitate specializate în predicția performanței profesionale.
Astfel, departamentul de HR are la dispoziție instrumentele psihometrice necesare pentru a putea face predicții privind productivitatea angajatilor, precum și predicții privind predispoziția angajatului de a părăsi organizația în primele luni de la angajare.
Concluzionând, prin utilizarea instrumentelor specializate în selecția de personal, departamentul de HR își dovedește contribuția la profitul organizației pe bază de metodologii științifice, demonstrând faptul că (parafrazându-l pe Einstein) „HR-ul nu joacă zaruri”.
Cristian Mihai, Product Manager HART Consulting
Pentru mai multe detalii despre HART Consulting click aici.
Mai multe detalii şi chiar şi studii de caz despre acest subiect puteţi afla participând la Conferinţa Strategică de HR, organizată de HART Human Resource Consulting și susținută de revista Cariere, ce are ca temă: „Managementul talentelor: cheia pentru un business profitabil”, din 24 octombrie.