Motivarea angajaților – stimul al performanței
Avansând discuția către cea mai sensibilă nevoie individuală, managerii de Resurse Umane au identificat declick-ul dintre oportunitățile oferite de organizație și așteptările angajaților. Un factor cu influență asupra satisfacției personale a angajaților este reprezentat de cultura organizațională, materializată prin intermediul interacțiunilor interpersonale. Acesta oferă contextul muncii, maniera în care actorii organizaționali interacționează, precum și, în anumite cazuri, modul în care angajații decid să își stabilească relațiile de lucru. Un exemplu elocvent este oferit chiar de sintagma „așa se fac lucrurile la noi”.
Dificultatea implementării unei strategii de motivare care să vizeze nevoile de la vârful piramidei vine din însuși procesul de identificare a nevoilor personale de dezvoltare. Abordarea strict procesuală a identificării nevoilor de dezvoltare poate conduce către programe superficiale, care, mascate sub dorința de a stimula autodezvoltarea angajaților, stimulează mai curând dezvoltarea abilităților solicitate de fișa postului. Adevărat, în anumite situații, cele două se pot suprapune, iar rezultatul final vizează cele două planuri.
Din punct de vedere profesional, impactul este sporit datorită creșterii eficacității individuale; din punct de vedere personal, angajatul este mai motivat datorită plusului de cunoaștere și a sentimentului de autodezvoltare. Situațiile dificile apar atunci când angajatul ajunge într-un program de dezvoltare al cărui subiect îi este indiferent, asupra căruia a avut o influență mică de decizie și al cărui rost nu îl înțelege. Reacțiile acestuia sunt puternice, vizibile, comportamentele afișate depășesc într-o mare măsură norma grupală, iar participarea sa la program se rezumă la simpla prezență în sală, aspect ce contribuie cu precădere la scăderea moralului. Personalizarea procesului de identificare a nevoilor de dezvoltare organizațională poate fi îmbinată cu identificarea nevoilor de dezvoltare individuală. În acest context, managerii responsabili cu strategiile de personal pot identifica zonele comune ale celor două direcții, subliniind beneficiile demarării unui demers de învățare, precum și scopul acestuia.
Un alt element cheie ce joacă un rol important în contextul motivării angajaților este reprezentat de modul în care liderii formali ai organizației aleg să interacționeze cu angajații. Valorizarea angajaților are un impact mai mare asupra motivării individuale atunci când recunoașterea meritelor depășește spațiul formal. Cu siguranță mesajele ce conțin formulări precum „keep up the good work” sunt exemplul cel mai evident în ceea ce privește impactul negativ asupra gradului de motivare al acestora.
Angajații au devenit în ultimii ani mult mai activi, atitudinea antreprenorială a acestora începe să-și lase amprenta asupra modului în care interacționează unii cu ceilalți, asupra modului în care percep și înțeleg business-ul, asupra modului în care definesc (shape) cultura organizațională. Facil de remarcat cum o parte dintre organizațiile care au depășit apele tulburi ale crizei au reușit această tranziție, arătând mai multă încredere propriilor angajați, oferindu-le un grad mai mare de libertate de decizie, sprijinindu-i în misiunea acestora de cultural shapers.
Privită cu superficialitate, motivația angajaților de a-și dezvolta abilitățile și capacitățile individuale apare doar ca dorință a fiecăruia de a-și construi un brand personal puternic, devenind astfel mai atrăgător în ochii unui alt potențial angajator. Mergând însă în profunzimea topicului, angajații vor să simtă că efortul depus este răsplătit nu numai financiar, ci și la nivel personal. Satisfacția personală apare în urma reflexiei asupra modului în care munca prestată are însemnătate, este variată și aduce cu sine experiențe de învățare și expertiză profesională. Sentimentul de autorealizare este intrinsec, nu poate fi impus și nici măcar ghidat. Angajatul decide singur ce consideră că este important și valoros pentru el, iar deseori tocmai din acest motiv comportamentul refractar și contraproductiv al acestuia se manifestă în cele mai inoportune momente. Astfel de situații contradictorii apar în contexte de învățare formală.
Când angajatul este trimis la un program de training, așteptările sunt ca acesta să fie motivat de interesul arătat de organizație pentru dezvoltarea profesională a acestuia. Din nefericire există numeroase cazuri în care doar organizația percepe lucrurile în acest fel, angajații preferând să rămână detașați, apreciind mai mult pauzele de cafea și interacțiunile informale cu colegii, și mai puțin subiectele programului de învățare.
Aprecierea angajaților, precum și modul în care aceasta se manifestă, ține mai curând de cutumele organizaționale și mai puțin de concepte teoretice. Atâta timp cât aprecierea este exprimată într-un mod autentic și adaptată la context, ea capătă o semnificație puternică pentru cel ce o primește, astfel încât poate asocia comportamentul apreciat cu impactul acestuia asupra bunului mers al organizației. Reversul nu este valabil.
Responsabilitatea motivării angajaților nu cade doar în sarcina responsabililor de Resurse Umane, ci mai curând în sarcina fiecărui manager sau lider formal. Asumarea acestui rol într-un mod conștient oferă valoare atât strategiilor de motivare, cât și relațiilor de lucru. Diversificarea muncii, îmbogățirea acesteia, semnificația precum și dezvoltarea contextului muncii, sprijină angajații în înțelegerea în profunzime a modului în care activitatea pe care o prestează este valoroasă pentru organizație și pentru bunul mers ar businessului. Valorizarea angajatului într-o maniera autentică susține demersurile motivaționale. Sprijinind angajatul în realizarea potențialului prin diverse metode, managerii pot identifica și alinia dorința acestuia de a se dezvolta din punct de vedere personal, astfel încât eficacitatea personală să potențeze eficacitatea organizațională.
Strategiile de motivare își arată efectele pe termen mediu și lung prin prisma rezultatelor, precum și a interacțiunilor interpersonale. Așteptările top-managementului ca moralul angajaților să crească rapid imediat după implementarea unei astfel de strategii sunt nerealiste. Managerii de Resurse Umane au în momentul de față la dispoziție instrumentele, metodele și tehnicile prin care pot interveni în armonizarea relațiilor de muncă, în alinierea așteptărilor, angajaților precum și în dezvoltarea profesională a acestora. Rămâne doar o chestiune de viziune asupra modului în care strategia de motivare va fi pusă în practică, deoarece resursele necesare implementării acestei implementări devin disponibile atunci când o astfel de strategie este susținută de argumente solide în discuție cu factorii decidenți.
Cu o experienţă de 8 ani în consultanţă, Florin a urmărit specializarea în dezvoltare organizaţională şi training. Experienţa sa s-a format în proiecte corporate strategice şi colaborări ca freelancer cu organizaţii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.
Florin deţine un M.A. în Managementul Resurselor Umane şi numeroase certificări internaţionale în curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vânzări şi Negociere. Florin este acreditat în implementarea instrumentelor Human Synergistics.