Motivarea angajaţilor – Principiul integrării

În sprijinul specialiştilor de resurse umane vin managerii de echipe, departamente sau divizii, aceştia fiind una dintre sursele de informare incipiente, atât datorită contactului constant cu subordonaţii cât şi datorită capacităţii sporite a acestora de a abstractiza comportamente direct observabile şi de a le corela cu mediul organizaţional. Urmărind evoluţiile individuale ale subordonaţilor, managerii pot identifica în context general o serie de oportunităţi de dezvoltare şi implementare a unor strategii de motivare, fie la nivel micro – al departamentului sau echipei pe care o coordonează, fie la nivel macro – al întregii organizaţii. Dacă organizaţia îşi găseşte făgaşul optim de business, atunci orientarea atenţiei către nevoile superioare de dezvoltare a angajaţilor devine baza strategiilor motivaţionale viitoare. Plecând de la piramida nevoilor, aşa cum a fost definită de către Maslow, se poate observa cu uşurinţă, în contextul amintit, nevoia de intervenţie la nivel de grup de indivizi prin crearea unui cadru de apartenenţă. Situându-se la nivel central al piramidei nevoilor, sentimentul de apartenenţă al angajatului joacă un rol important în modul în care acesta se percepe pe sine în contextul muncii, îşi conştientizează importanţa în cadrul organizaţiei, precum şi implicaţiile pe care le au rezultatele muncii sale asupra colegilor şi a rezultatelor organizaţiei. În acest context apare un mix deosebit al stărilor emoţionale şi motivaţionale ale angajatului, compus din commitment şi engagement.

Adesea, cele două concepte au fost suprapuse într-o singură expresie unidirecţională şi anume angajament, aspect ce este mai degrabă incorect. Integrarea celor două concepte sub forma angajamentului crează adesea confuzii din partea responsabililor cu implementarea strategiilor de motivare, fapt ce conduce invariabil la strategii motivaţionale cu impact minor. Diferenţa dintre cele două concepte constă în modul în care acestea se reflectă la nivel de aşteptări şi comportamente ale subordonaţilor. Pentru a înlătura confuziile dintre cele două, se poate spune despre conceptul de commitment că este reprezentat de cele două paliere constituente: commitment la nivel de componentă emoţională şi commitment la nivel de componentă raţională, ambele manifestându-se prin intermediul comportamentului. În acest context, un subordonat va dedica energie şi efort conştient pentru a susţine un demers început, spre exemplu un parteneriat cu organizaţia sa, exprimat în forma cea mai simplă printr-un contract. Angajaţii arată commitment faţă de un parteneriat atunci când principiul reciprocităţii este cel ce ghidează comportamentele ambelor părţi. În acest sens, cu cât ambii parteneri îşi respectă promisiunile, cu atât cresc şansele ca parteneriatul să se întindă pe o perioadă mai lungă şi să devină mai valoros – long-term commitment.

Conceptul de engagement este legat de munca prestată, de activităţile în care este implicat angajatul şi de modul în care acestea au sau pot căpăta o semnificaţie majoră şi cu impact asupra stării personale de bine. Altfel spus, engagement-ul reprezintă gradul de motivare al angajatului în prestarea activităţilor curente zilnice sau cât de „încântat” este acesta de rolul său în bunul mers al organizaţiei.

Definirea unei strategii de motivare a angajaţilor fără a lua în calcul cele două concepte poate conduce către dezvoltarea unor programe cu impact minim asupra acestora. Pentru a integra cu succes acţiunile ce vizează motivarea angajaţilor, managerii trebuie să aibă o imagine realistă atât la nivel macro cât şi micro asupra organizaţiei şi a actorilor săi. Nivelul macro sprijină o iniţiativă de motivare prin coerenţă şi context, iar nivelul micro îi conferă consistenţă în acţiune şi impact. În acest sens, atât timp cât angajatul percepe relaţia sa cu organizaţia ca fiind una valoroasă şi reciprocă, iar activitatea pe care o desfăşoară aduce cu sine expertiză şi satisfacţie personală, rezultatul iniţiativei de motivare va avea impact major asupra motivaţiei personale.

Principiul integrării se extinde de la simpla suprapunere a celor două concepte într-o strategie prescriptivă la integrarea acţiunilor organizaţiei şi ale angajatului într-un proces de dezvoltare şi adaptare continuă unul faţă de celălalt. Astfel, managerii de resurse umane, prin intermediul strategiilor de motivare, pot alinia aşteptările organizaţiei la aşteptările angajaţilor integrându-le, astfel încât rezultatele să capete sens. Abordarea consultativă în definirea, dezvoltarea şi implementarea unui demers motivaţional arată atenţie, grijă şi respect faţă de parteneriatul dintre organizaţie şi subordonat.

În continuare, reprezentanţii departamentelor de Resurse Umane şi nu numai, depun eforturi susţinute pentru a sprijini iniţiativele de motivare. Lupta pentru mobilizarea mecanismului organizaţional şi a resurselor necesare este una susţinută, managerii înţelegând importanţa şi efectele benefice ale strategiilor de motivare atât asupra rezultatelor de business cât şi asupra angajaţilor.

Cu o experienţă de 8 ani în consultanţă, Florin a urmărit specializarea în dezvoltare organizaţională şi training. Experienţa sa s-a format în proiecte corporate strategice şi colaborări ca freelancer cu organizaţii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.

În cadrul acestor proiecte a dezvoltat şi implementat cu succes evaluări & assessment-uri, strategii de resurse umane, de learning & development, performanţă managerială şi organizaţională. A implementat la nivel de middle & top management sesiuni de training din curricula de leadership şi politici integraţioniste de leadership, team management & performance, vânzări şi subdomeniile adiacente de soft skills.

Florin deţine un M.A. în Managementul Resurselor Umane şi numeroase certificări internaţionale în curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vânzări şi Negociere. Florin este acreditat în implementarea instrumentelor Human Synergistics.