Management sub presiune

Realitatea este ca indiferent cat de destepti sunt, liderii si echipele lor fac greseli.
Presiunea este definita de dictionar ca fiind o forta care apasa, iar aceasta forta are impact diferit asupra oamenilor – ceea ce cauzeaza panica unui manager poate sa nu intereseze pe un altul sau vice versa. Pentru unii manageri, panica, frustrarea poate fi declansata de un prospect sau o promotie care nu aduce rezultatele asteptate, pentru altii de o greseala serioasa sau de pierderea unei parti importante din business in favoarea unui competitor. Indiferent de sursa stresului fiecare manager experimenteaza presiunea, insa o intrebare pe care fiecare lider are nevoie sa si-o adreseze este:
Cum ma manifest sub presiune si ce semnale transmit celor din jurul meu?
Ca manager este important sa ai in vedere ca esti tot timpul monitorizat. Mai ales in timpul unei situatii de criza, subalternii sunt atenti la fiecare gest facut si la fiecare cuvant spus. In astfel de momente, subordonatii descopera multe despre tine, valorile, credintele, comportamentul tau versus ceea ce spui.

Iti asumi responsabilitatea pentru greseli sau cauti pe cineva/ceva pe care sa dai vina?
Iti ajuti echipa sau te intorci impotriva lor?
Esti calm si increzator in competentele tale si ale echipei sau te pierzi?
Iti sustii ideile pana la capat sau sfarsesti prin a spune ceea ce vor superiorii tai sa auda?
Nu stiu daca exista retete despre cum sa iesi cu bine din situatiile foarte presante. Insa exista un comportament care face diferenta: constientizarea (sa fii in contact cu tine, sa recunosti care este situatia care iti produce teama cea mai mare, sa te distantezi/detasezi de “centrul furtunii” pentru a putea sa gestionezi comportamentele neproductive – mesajele incoerente, haotice fata de angajati sau alti actori pertinenti).

Cunosc multi manageri care au un stil de lucru structurat, aliniat cu obiectivele si cu ei insisi in cea mai mare parte a timpului. Insa in situatii de stres si de presiune foarte mare sau oboseala, deraiaza. Fara ca ei sa isi dea seama, echipa va adopta de fapt acelasi comportament in astfel de situatii. Daca instinctul tau este sa tii totul pentru tine, sa iti asumi tu toata vina si responsabilitatea mai degraba decat sa imparti cu subordonatii tai, sa eviti sa accepti ca ai gresit intr-o anumita situatie, modelezi acelasi comportament si in interiorul echipei tale.

Un director general intr-o companie de distributie era frustrat si intrigat totodata ca nu reusea sa creeze o cultura a asumarii responsabilitaii si a colaborarii in cadrul firmei, desi facuse destul de multe demersuri in acest sens. Este un om calm, care stie cum sa actioneze si care isi cunoaste obiectivele. In perioada urmatoare au avut loc cateva schimbari care au pus presiune in luarea unor decizii, care pana nu demult fusesera evitate. Au fost cateva zile foarte incarcate si grele. In luarea deciziilor erau mai multe parti implicate, atat din sediul central al companiei cat si parteneri din exteriorul companiei. Deciziile luate atunci au avut cateva consecinte nefavorabile, deoarece nu au avut angajati foarte familiarizati cu astfel de situatii. In acele zile am vazut un director general nervos, poate chiar agresiv uneori, cautand mereu un tap ispasitor. Ca rezultat, angajatii au invatat ca atunci cand ceva nu merge conform planului, ar fi bine sa gaseasca pe cineva pe care sa dea vina. Spunandu-i acest lucru, directorul general a realizat ca in conditii de presiune actiunile lui nu erau aliniate cu nevoia de a avea o echipa care colaboreaza bine si in care fiecare isi asuma responsabilitatea pentru actiunile sale. Nici macar el nu face acest lucru. Acest tip de comportament sub presiune i-a fost validat si folosind intrumentul Hogan Development Survey (HDS) care l-a ajutat sa aiba o imagine mai clara despre modul in care deraiaza. A inteles ca are nevoie sa invete sa ramana in contact cu obiectivul sau de a crea o cultura a responsabilitatii. Si-a dat seama ca si colegii din echipa se simteau la fel de nervosi si vinovati in conditii de presiune si in acel moment nu ii ajuta sa fie agresiv cu ei, ci sa fie aproape si sa aiba incredere in competenta lor ca echipa.

Este inutil sa te astepti ca subalternii tai sa–ti dea feedback despre ce fel de comportament ai in anumite situatii, cand ei se tem de reactia ta.
O parte impartanta din procesul de maturizare a unui manager este sa invete sa se dea un pas in spate si sa se gandeasca la modul in care reactioneaza in conditii de presiune. Constientizarea este un comportament care se poate antrena foarte bine in conditii normale, sanatoase, pentru ca odata invatat, reflexul catre disciplina, actiune constienta si responsabila va actiona si in conditii de presiune.

Rodica Obancea este Coaching Partner HART Human Resource Consulting si are o competenta de coaching certificata de International Coach Federation. Competenta si energia le investeste in directia excelentei si a performantei. Lucreaza in proiecte organizationale, antrenand manageri, antreprenori si echipe pentru a fi performanti.

Pentru mai multe detalii despre HART Consulting click aici.