Îți place ideea de coaching, dar încă nu știi cum o poți aplica din poziția de manager?

„N-am timp, trebuie să răspund la o mie de e-mailuri, particip la şedințe de consiliu, ce să mai zic de grija pentru targetul trimestrial, ziua îmi este haotică, cȃnd să mai fac şi coaching?” – mi se spune frecvent. Într-un fel, acest foc automat de plângeri mi se pare comparabil cu „Nu am timp să prioritizez” și îmi sună la fel de ancorat în obiceiurile şi realitățile corporatiste. Corect, lipsa de timp e o problemă, dar nu singura. Un obstacol real îl reprezintă absența abilităților, atȃt funcționale (de coaching), cȃt şi interpersonale. Folosirea unei abordări de coaching presupune o schimbare pentru manager, constând atât în renunțarea la „privilegiul” de a le spune celorlalți ce şi cum să facă, cât mai ales în obținerea unui nivel mai mare de încredere în cei pe care i-a angajat, flexibilitate în gȃndire şi în modul de acțiune. Ca să o spunem pe șleau, uneori fraza „Angajatul nu vrea să se schimbe!” poate fi citită ca „Eu nu vreau să mă schimb”. O discuție de coaching, formală sau informală, implică un alt nivel de conectare personală, pentru care managerul este pregătit sau nu, iar subiectele pot depăşi sfera operațională sau procedurile bine documentate, scrise în manualele de bună purtare ale firmei.

Pe scurt, indiferent de şcoala sau curentele din care provin maeştrii acestui domeniu, coachingul este, în esența lui, un dialog care duce la conştientizare şi acțiune. Plus responsabilizare, un „amănunt” incomod, dar foarte important, pe care (evident) ne este mai ușor să-l trecem cu vederea, ba chiar să-l ignorăm de-a dreptul, pentru că reprezintă cea mai consistentă parte a schimbării noastre reale.

Se spune că un coach nu trebuie să aibă nicio intenție în însoțirea sa, să nu aibă propria agendă, căci obiectivele sunt ale clientului. Lucrurile devin mai complicate atunci cȃnd managerul direct sau patronul este cel care face coaching. Într-o astfel de situație, cum poți fi „fără intenție”? Când, indiferent cât te-ai detașa de condiția de manager, știi tot timpul, undeva în mintea ta, că ești responsabil pentru cifre și oameni, cât de „curată” rămâne lipsa ta de intenție? Aceasta este partea cea mai grea pentru un manager-coach, și apare frecvent în discuțiile cu clienții pentru care lucrez.

Interpretarea mea este că există o intenție, valabilă atȃt în cazul unui angajament extern, cȃt şi pentru manager: dezvoltarea omului din fața ta. Sau sprijinirea lui, într-un cadru de referință care presupune să crezi în el, să fii convins că are potențialul şi puterea de îndeplinire a unui scop sau realizarea unui obiectiv de business. Serios vorbind, de ce ai angaja şi ai ține la nesfȃrşit un om care este mai slab decȃt tine, în ceea ce face el? Un lider modern ştie că obiectivele sale sunt îndeplinite de oamenii pe care îi coordonează, iar datoria lui nu este să fie expert în fiecare dintre domeniile și nișele subordonaților săi, ci să creeze viziunea, să comunice (bine) direcția şi să faciliteze mediul cel mai potrivit.

„To coach or not to coach”

E greu pentru un manager să fie coach 100%, și poate nici nu e cazul, în toate situațiile şi în orice moment. Unii colegi, aflați într-o anumită fază de dezvoltare, chiar au nevoie de direcție, să li se spună clar ce au de făcut şi care sunt paşii de urmat. Cum ar fi ca unui nou angajat, aflat în primele zile la job, să i se spună: „Ce crezi tu că ar fi bine să faci atunci cȃnd lucrezi pentru clienții X şi Y?” sau „Cum te gȃndeşti să completezi raportul cu stocurile disponibile?”. Cel mai probabil, frustrant şi neproductiv. (Deşi, dacă stau mai bine să mă gȃndesc, nu ar fi o idee foarte rea, într-un mediu desțelenit, curățat de prejudecăți şi birocrație, în căutarea de idei proaspete, nu în goana după productivitate din prima secundă.) Tot aşa, pentru completarea unor abilități funcționale, cea mai rapidă cale de creştere este participarea la un training sau mentoratul, nu coachingul.

Dilema „to coach or not to coach”, într-un cadru organizațional, poate fi rezolvată prin concentrarea pe dobȃndirea şi folosirea unor abilități de coaching, „coaching skills”, la momentul potrivit. Pe fond, nu contează atȃt de mult cum îți spui, ce pălărie porți atunci cȃnd ai o conversație productivă, concentrată spre soluții, cu un limbaj folositor, în care partenerii se ascultă cu adevărat, pun întrebări cu sens şi îşi asumă responsabilități clare. Un manager bun, implicat în susținerea colegilor (pentru îndeplinirea obiectivelor), dobȃndeşte prin exersarea acestor abilități anumite comportamente sau reflexe, care pot fi folosite, cu uşurință, şi în alte contexte, de exemplu: în relația cu partenerii sau în comunicarea cu clienții. Ca să nu mai vorbim şi de o mai bună autocunoaştere – dar direcția aceasta va fi explorată într-un alt articol.

Transformă o dificultate de business într-o experiență de învățare

Pentru început, să analizăm şi să ilustrăm cu exemple din practică cȃteva dintre aceste competențe fundamentale, perfect aplicabile coachingului managerial.

Cel mai simplu pas spre o abordare de tip coaching este concentrarea conversațiilor spre soluții şi viitor. Atȃt ca pondere în agendă, cȃt şi ca limbaj. Romȃnii (și nu numai) au o tendință culturală de a analiza excesiv trecutul, eventual combinată cu plânsul de milă și „confortul” găsirii de vinovați. Doar țapul ispășitor și acarul Păun n-or fi venit de nicăieri… Îmi amintesc de lucrul cu un client aflat într-o poziție de top, care se plȃngea că şedințele periodice sunt neproductive si scad moralul echipei. Evident, cum ar fi putut să se întȃmple altfel, dacă aproape tot timpul era alocat analizării greșelilor şi discutării lucrurilor care nu merg? Soluția la îndemȃnă a fost stabilirea (temporară) a unei structuri relativ fixe, cu cel puțin 50% din timp pentru generarea de idei şi găsirea unor posibile soluții. Ca mic truc suplimentar, care să stabilizeze acest obicei, clientul a schimbat şi formatul invitației trimise participanților, vorbele de tip „să discutăm despre…” au fost înlocuite cu „vom lua decizii în legătură cu…” sau „vom căuta idei şi vom aproba soluții pentru…”.

În planul discuțiilor individuale, o conversație de tipul „De ce ai făcut asta?” se poate transforma într-un constructiv „Ce sperai să obții?”. Pȃnă la urmă este şi o tratare cu maturitate a unui angajat-partener, onorezi contractul (implicit sau nu) de respect reciproc. Doar nu eşti (sau poate vrei să fii?) mama lui sau profesorul din şcoala generală, să-l „corectezi” sau să-l umileşti în fața clasei. Chiar şi în calitate de coach profesionist, implicat în angajamente de tip extern, se întȃmplă să observ momente de stagnare a clientului în zona de trecut, în greşeli sau insuccese. Deşi nu există rețete în coaching, soluții sau scheme universal valabile, una dintre variantele de lucru este să îi spun partenerului ceea ce văd, să îl invit să reflecteze dacă acest lucru îi foloseşte sau nu. Iată încă un exemplu de aducere a metodei de coaching într-o interacțiune manager-subordonat… Angajatul spune: „Am încercat asta şi asta (sau totul), nimic nu funcționează”. Reacția aproape tipică a unui manager este „Hai să analizăm ce ai făcut şi să vedem unde ai greşit”. O să mă întrebați ce nu-mi convine; doar tonul a fost blând și cuvintele de-a dreptul inofensive. Totuși, un coach ar sesiza, probabil, stresul sau blocajul angajatului, şi ar încerca să-l sprijine pe calea pentru rezolvarea situației, fără să pună, prin vorbele sale, şi mai multă presiune sau stres suplimentar. „Okeeey, ce nu ai încercat?” sau „Nu ştiu nici eu ce e de făcut, hai să facem o plimbare (schimbarea decorului/cadrului) şi să încercăm să găsim o strategie potrivită.” Bine, văd niște sprâncene înălțate la ideea de plimbare („L-am agajat ca să livreze sau ca să-l plimb?”). Am o idee: întâi încercați – poate merge.

Un alt pas. Întrebările managerului-coach ar putea să urmeze tiparul modelului fundamental de coaching. Structura uşor de înțeles, folosită în managementul performanței (ex. G.R.O.W.), este „Ce vrei să obții, unde eşti acum, ce opțiuni ai, ce-ți mai trebuie, care-i planul?” Nu e rău, este orientat spre obiective şi viitor, oferă un schelet logic pe care cineva să-şi aşeze ideile şi angajamentul de schimbare. Plus încrederea managerului interesat de coaching, care înlătură parțial teama de tipul „Şi acum ce zic? Nu ştiu ce să mai întreb.” (dacă aș avea câte un bănuț pentru fiecare dată când am auzit-o…). Întrebările ar trebui să fie simple, destul de scurte, fără predici, introduceri şi explicații suplimentare, în care, de fapt, să-ți exprimi propriul punct de vedere. Printre preferatele mele se numără şi obiceiul savuros al unor manageri de a ascunde un sfat sub forma unei întrebări: „Ai încercat şi să vorbeşti cu şeful de la producție?” sau chiar „De ce nu i-ai cerut ajutor colegei de la HR?”. În fine, unul dintre semnele unei întrebări bine puse este tăcerea de după, spațiul lăsat cu adevărat celuilalt, liber să se gȃndească şi să răspundă cum doreşte, cȃnd e gata. Încă ceva… Deşi nu este vreo mare filosofie, există o mare putere cuprinsă în ceva simplu, în întrebările de tipul: „Ce altceva…?” Atȃt managerul-coach, cȃt şi subordonatul ar trebui să păstreze atitudinea creativă şi spiritul de căutare a opțiunilor suplimentare. Din practică pot spune că, de obicei, prima soluție şi primele variante sunt cele comune, din zona de confort, adesea asociate cu eşecuri sau rezultate mediocre.

Pentru cei interesați de nivelul următor, înclinați natural spre interacțiunea umană de calitate, sau dornici să experimenteze abilități fundamentale de leadership, întrebările sunt dincolo de ceea ce va face membrul echipei, comportamente şi obiceiuri. Întrebările acestea vizează și hrănesc aspirațiile, dorințele şi valorile personale. Unesc punctele dintre cine este „clientul”, ce îşi doreşte el şi de ce vine la serviciu, în fiecare zi. Pare puțin în afara cadrului normal de cooperare, dar oare chiar aşa este?

Statisticile spun că mai bine de 70% dintre componenții generației Y vor să-şi părăsească actualul loc de muncă în următorii doi ani. Sper că acum subiectul a devenit mai interesant. Motivele sunt variate, dar pot fi sumarizate în cȃteva categorii: viteza de dezvoltare/învățare, posibilitatea de a contribui şi găsirea unui sens pentru care se trezesc în fiecare dimineață, ca să plece la job. Oare cȃți manageri transformă o dificultate de business într-o experiență de învățare? Nu ar fi greu să întrebi „Ce ai învătat din acest proiect?” sau poate, la un nivel mai profund, „Ce ai învățat despre tine?”. Mai simplu de atȃt, cȃți manageri îşi întreabă colegii veniți de la un curs plătit de companie „Ce ai învățat/Unde vei aplica modelele învățate?”. La granița abordării de coaching este întrebarea „Care este cel mai important lucru pe care îl pot face pentru tine?” – în primul rând pentru că vorbeşte despre parteneriat, apoi pentru că arată deschidere şi dorința sinceră de a fi de folos, din calitatea şi cu resursele de manager.

A treia direcție de lucru cu competențe de coaching, la îndemȃna managerului: ascultarea. Să asculți poate fi la fel de uşor sau de greu ca respiratul. Toți respirăm, de bine de rău, dar cȃți o facem bine? Ca şi în discuțiile de vȃnzări, ascultăm, părem că ascultăm, dar ne trec prin cap o mie de gȃnduri sau ne concentrăm pe ce urmează să spunem. Un manager-coach interesat de ascultare ar trebui să fie prezent acolo, mental, în primul rȃnd, şi să aibă un mediu propice unei întȃlniri de calitate cu un om important, fără distrageri fizice sau întreruperi electronice. Un pic de spațiu privat nu strică nimănui, mai ales într-o discuție focusată pe dezvoltarea unui coleg. Mai greu de schimbat mentalitatea şi obiceiurile adȃnc împămȃntănite în viața managerială, nepotrivirea vine din stilul directiv – preferat de mulți – sau din impresia că „ştiu ei mai bine”.

„Dar ce fac dacă nu sunt de acord cu ideea subordonatului sau cu modul de implementare? ” Aici e un alt punct fierbinte, dezbătut cu năduf în timpul cursurilor şi discuțiilor individuale. Desigur, ca manager ai acest drept, de a decide peste capul colegului tău. Dar gȃndeşte-te bine înainte, dreptul tău de veto şi recomandarea fermă vin din neîncrederea în şansele de succes ale variantei celuilalt sau din obişnuință, din rezistența ta la schimbare, doar aşa ştii tu că se face? Ca manager-coach poți şi să incluzi îngrijorarea ta în dialog, dacă eşti de părere că au fost omise elemente esențiale. „Cum vei face să ții cont şi de feedback-ul de la client?” sau „Sunt îngrijorat în legătură cu partea operațională a ideii tale.”

O ultimă competență de tip managerial, explicată din perspectiva coachingului: monitorizarea rezultatelor/follow up. Evident, deşi a delegat realizarea unei sarcini, managerul rămȃne responsabil pentru rezultate şi trebuie să se asigure că lucrurile progresează în direcția dorită. La finalul unei discuții, managerul poate cere să primească un raport interimar, de tipul X, prin care subordonatul „să raporteze care este stadiul proiectului.” Aceasta este perspectiva pur managerială, de tip Project Management. Sau, dacă vrea să folosească pălăria de coach, ar putea să-l întrebe într-o manieră apropiată de „Cum vom şti, pe drum, că proiectul merge bine sau este nevoie de resurse suplimentare?” „Ce te va ține motivat, să iasă bine ce ți-ai propus?”. Aproape de linia de sosire (celebrul „deadline”), managerul îi poate atrage atenția că ar trebui să fie gata proiectul sau, dintr-o perspectivă mai apropiată de coaching, să întrebe „Cum merge/Cum ai caracteriza evoluția? ”

O teorie clasică de leadership (Covey) spune că, dacă vrei să-i conduci eficient pe ceilalți, trebuie să începi cu tine. Multe sunt de spus şi de făcut, dintr-o perspectivă mai tehnicistă dar, mai ales, pentru conştientizarea propriilor dorințe, atuuri, obstacole şi puncte de îmbunătățit. Disputa terminologică despre ce înseamnă manager/leader nu poate fi tranşată aici, cred însă că, la momentul anului 2016, un manager extraordinar trebuie să fie şi un bun coach.

Viorel Apetrei este coach profesionist, acreditat de International Coach Federation la cel mai înalt nivel, Master Certified Coach (MCC). Este implicat direct în angajamente de executive coaching (individual sau de echipă) pentru antreprenori şi directori din eşalonul superior al corporațiilor.

Viorel conduce compania de training MTW Romȃnia şi este principalul instructor şi mentor al programului de formare în coaching, un program local cu certificare internațională (ACSTH).