Învăţare şi dezvoltare: mai este nevoie de ele când ajungem în vârf?
Indiferent la ce realitate economică ne raportăm, însă, subiectul legat de trainingul şi dezvoltarea liderilor este unul la fel de important, nu numai din perspectiva cifrelor mari vehiculate în termeni de bugete, ci şi prin cea a impactului asupra destinului unei organizaţii.
O întrebare legitimă şi logică în acest context este: cât de bine sunt investiţi aceşti bani în trainingul şi dezvoltarea liderilor? Produc acestea impactul dorit? Ce factori trebuie luaţi în seamă de către o companie atunci când doreşte să investească în traininguri pentru manageri? Sunt cei propuşi pentru astfel de programe şi cei mai potriviţi, în ciuda faptului că ocupă o poziţie de conducere?
Când măsuram leadership-ul ca abilitate, cea mai pragmatică şi corectă abordare este evaluarea prin prisma performanţelor echipei. Leadership-ul este abilitatea de a forma şi de a menţine motivată o echipă care să producă performanţă superioară competiţiei. Un lider bun va produce performanţe bune cu o echipă. Un lider slab va produce într-un final performanţe slabe cu echipa sa.
O serie de componente personale ale unui lider sunt importante pentru a crea o echipă care să producă rezultate superioare: integritatea, capacitatea de a lua decizii corecte şi cu impact pozitiv asupra business-ului, capacitatea de a formula o viziune articulată asupra viitorului care să fie atractivă pentru echipă şi un grad de competenţă în aria funcţională respectivă.
Precum alte abilităţi, cea de a fi un bun lider este depedendentă de deschiderea faţă de „antrenament”, fie acesta training, coaching, feedback etc. Iar deschiderea către antrenament este dependentă de auto-conştientizare, de receptivitatea de a înţelege cum anumite comportamente, decizii, acţiuni sunt percepute de cei din jur.
O serie de profesori de la Standford au fost întrebaţi „dacă ar fi să recomande un punct major de dezvoltare personală pentru liderii cu care au intrat în contact în programele lor de training, care ar fi acesta?” Răspunsul lor a fost aproape unanim: liderii ar trebui să îşi dezvolte auto-conştientizarea strategică.
Aceasta înseamnă să înţeleagă legătura dintre comportamentele lor şi impactul asupra modului în care formează şi menţin relaţii, motivează echipe, ghidează echipe, iau decizii, formulează viziunea şi obiectivele pentru viitor etc. În termeni mai simpli, înseamnă să conştientizeze reputaţia pe care o au şi consecinţele acesteia asupra performanţei echipei.
Deschiderea către “antrenament”
Studii solide, al căror debut se situează în anii ’70-80 şi care continuă până în prezent (J.Bentz, Centre for Creative Leadership şi Hogan Assessments), arată că liderii ambiţioşi, carismatici, energici, inteligenţi au o ascensiune rapidă, evoluând în carieră pe parcursul a 10-20 de ani.
Însă, cei ce se opresc după acest ”boom” în carieră şi încep să eşueze, mai lent sau mai rapid, sunt şi cei care, deopotrivă, îşi ignoră „punctele pozitive în exces”, denumite şi leadership derailments. Câteva exemple de puncte forte în exces ce sunt adesea considerate „zone oarbe” pentru lideri: aroganţă (siguranţă de sine excesivă), asumarea riscurilor inutile şi testarea limitelor (manipularea), comportamentul excesiv de distant, rece şi neatent la nevoile celor din jur (distanţarea socială), simţul excesiv al urgenţei (volatilitatea emotională) etc.
Atitudini de tipul „eu ştiu mai bine”, „nu am ce învăţa de la alţii”, superficialitatea sunt factori care contribuie la o slabă deschidere către a înţelege cum te percep cei din jur şi ce efect au asupra lor comportamentele personale. Ignorarea propriilor arii de dezvoltare are ca bază o slabă auto-conştientizare şi deschidere către „antrenament” (coaching, training etc).
Iar banii pentru training, coaching şi dezvoltare ar trebui investiţi cu precădere către aceia care sunt conştienţi de reputaţia lor şi dornici să o îmbunătăţească prin „antrenament”.
Un training sau o sesiune de coaching, precedate de instrumente care pot accelera auto-conştientizarea, înţelegerea reputaţiei proprii şi impactul asupra celor din jur (Hogan Assessments, 360 feedback), vor avea o eficienţă mult sporită şi un ROI mai mare.
Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting
Pentru mai multe detalii despre HART Consulting click aici.
Mai multe detalii şi chiar şi studii de caz despre acest subiect puteţi afla participând la Conferinţa Strategică de HR, organizată de HART Consulting și susținută de revista Cariere, ce are ca temă: „Managementul talentelor: cheia pentru un business profitabil”, din 24 octombrie.