Factorii din ecuaţia unui Top Employer

Care sunt pilonii principali ai strategiei de HR? Mă refer la acele elemente care sunt numărul 1 pe agendă.

Ne axăm în continuare pe dezvoltarea oamenilor noştri. Altfel nici nu avem cum să realizăm obiectivele de business pe care ni le-am propus. Este vorba despre un model complex de business, cu procese şi proceduri minuţios gândite şi testate, dar care se sprijină de fapt pe un set de valori simple, universale. Şi cu toate că poate sună surprinzător, dat fiind faptul că activăm în zona financiară, suntem o organizaţie orientată spre inovaţie şi menţinerea unui mediu de lucru dinamic şi performant.

Considerăm că modelul utilizat de noi îşi dovedeşte meritele, inclusiv prin faptul că am fost certificaţi Top Employers şi în 2014, pentru al treilea an consecutiv. Suntem singura bancă din România care a primit, până în acest moment, această distincţie internaţională.

De altfel, Grupul UniCredit a primit această certificare şi în alte opt ţări: Austria, Republica Cehă, Croaţia, Germania, Italia, Polonia, Rusia şi Marea Britanie.

Aţi menţionat „dezvoltarea oamenilor”. Care sunt competenţele considerate prioritare în ceea ce priveşte training-ul?

Dincolo de preocuparea generală pentru competenţele tehnice şi non-tehnice ale fiecărui angajat, ne concentrăm asupra dezvoltării viitorilor manageri. Şi facem asta prin programe ce au la bază propriul lor plan de creştere, oferindu-le, printre altele, şi posibilitatea interacţiunii cu alţi manageri experimentaţi, alături de care dezbat cazuri reale. Coaching-ul de echipă sau cel individual sunt două experienţe foarte bine primite de angajaţi pentru că răspund nevoilor lor concrete de dezvoltare profesională.

Şi revenind la competenţele tehnice, aici organizăm numeroase training-uri, în cadrul cărora know-how-ul este livrat atât de profesioniştii noştri interni, cât şi de către traineri externi.

De fapt, aria Learning and Development a reprezentat întotdeauna un punct major de interes. De exemplu, numărul colegilor implicaţi în programe de training intern a crescut anul trecut cu 14% faţă de anul precedent. Iar unul dintre elementele care ne definesc la acest capitol este încrederea în faptul că fiecare dintre noi este responsabil pentru propriul traseu profesional, compania punând la dispoziţie toate programele şi instrumentele necesare.

Dincolo de programele de training, ce alte oportunităţi de dezvoltare le oferiţi angajaţilor?

UniCredit Ţiriac Bank combină viziunea internaţională cu specificul local. Oferim numeroase programe de schimb de experienţă, programe de dezvoltare, dar şi oportunităţi reale de a aplica pentru job-uri din cele mai diverse, în ţări din cadrul grupului. Numărul colegilor noştri care au ales o carieră internaţională a crescut de la an la an, România ajungând una dintre ţările cu cei mai mulţi expaţi la nivelul UniCredit.

În plus, încurajăm rotaţia personalului în diverse arii de activitate ale băncii, pentru a le oferi o viziune de ansamblu asupra business-ului (de exemplu avem HR Business Partners care au lucrat anterior în vânzări sau manageri de vânzări care au avut experienţă în zona de risc).

De asemenea, acei colegi care îşi doresc să se implice în proiecte speciale în vederea dezvoltării profesionale sau a acumularii de experienţă în alte arii, pot să aloce un anumit procent din timpul lor de lucru pentru iniţiative în afara job-ului propriu-zis în cadrul băncii sau chiar la nivel regional şi de grup.

Ce tip de programe de dezvoltare consideraţi că vor avea succes în viitor? Mă refer la structură, instrumente, metodologie…

Cele care vor răspunde cât mai punctual nevoilor reale ale oamenilor. Folosim deja numeroase instrumente precum coaching-ul intern şi platforma de online training la care colegii noştri au acces oricând doresc, iar de anul trecut am început să dezvoltăm şi training-uri bazate pe tehnicile de gamification.

Care este elementul cheie în câştigarea engagementului angajaţilor?

Poţi câştiga implicarea şi devotamentul colegilor dacă îi asculţi şi le răspunzi în acord cu nevoile şi aşteptările lor. Suntem deschişi sugestiilor şi recomandărilor care vin din partea lor, şi chiar îi provocăm să îşi exprime opiniile de fiecare dată. De exemplu, anul trecut am montat un panou în sediul nostru central, panou pe care toţi angajaţii au scris sugestii pentru crearea unui mediu de lucru plăcut. De asemenea, folosim sondajele interne pentru a colecta feedback-ul lor şi a-l transforma ulterior în acţiuni concrete. Şi un alt element important în această direcţie este echilibrul dintre viaţa personală şi carieră. Managerii din organizaţie au responsabilitatea de a încuraja un raport sănătos pentru toţi colegii… chiar îi susţinem să participe la diverse acţiuni sportive, la cursuri de parenting şi limbi străine sau alte workshop-uri utile.

În ce măsură s-a schimbat managementul oamenilor în industria bancară după criza economică?

Într-adevăr, astăzi, în managementul oamenilor se pune foarte mult accent pe programele de training şi pe consolidarea procesului de dezvoltare a carierei. Dacă în anii trecuţi fiecare companie încerca să ţină pasul cu piaţa pentru a atrage angajaţi valoroşi, acum primează dezvoltarea profesională internă a angajaţilor, pregătirea lor din punct de vedere tehnic şi cultivarea spiritului antreprenorial. În UniCredit Ţiriac Bank este promovată o cultură organizaţională în care fiecare angajat are propria responsabilitate faţă de clienţi, în care calitatea oamenilor este esenţial legată de calitatea serviciilor pe care le oferim.

Dar leadership-ul? Cum arată leadership-ul industriei financiare de azi?

Leadership-ul, indiferent de industrie, înseamnă, în primul rând, managementul schimbării, realizat prin exemplul personal, orientarea către punctele forte şi dezvoltarea celorlalţi. Este foarte importantă viziunea şi capacitatea de gândire strategică pe termen lung, cât şi capacitatea de a anticipa ce persoană va fi potrivită pe o anumită poziţie cheie.

În lumea financiară, unde există într-adevăr anumite rigori, modelul de leadership impune în continuare încredere în ceilalţi, responsabilizare şi o delegare bine dozată. De exemplu, în cadrul UniCredit Ţiriac Bank, punem foarte mult accent pe dezvoltarea competenţelor de leadership, iar în selectarea succesorilor ne axăm pe valorile companiei, printre care aş aminti transparenţa şi cooperarea între colegi.

Resimţiţi vreo provocare vis-a-vis de piaţa muncii sau forţa de muncă actuală?

Ne dorim alături de noi colegi foarte buni în ceea ce fac, persoane care îşi doresc să se distingă şi să îşi depăşească limitele. Ne orientăm atât asupra specialiştilor cu notorietate sau experienţă vastă, cât şi asupra tinerilor talentaţi şi extrem de motivaţi spre a-şi dezvolta o carieră în domeniul bancar.

Putem spune că, în pas cu evoluţia pieţei post-criză, am devenit mai selectivi în ultimii ani. În concordanţă cu tendinţele pieţei bancare, gradul de fluctuaţie al resurselor umane în domeniu a scăzut. Dar tendinţa menţionată reprezintă mai degrabă o oportunitate pentru noi. Ne permite să identificăm, să atragem şi să îi păstrăm alături de noi pe cei mai buni specialişti.

Principalele provocări de acum înainte presupun un proces de convergenţă care nu este singular – ci poate fi identificat la nivel naţional. Ţine de sincronizarea standardelor locale cu cele internaţionale, în special pentru poziţii foarte specializate sau înalte.

Articol preluat din Revista Cariere de mai. Pentru detalii legate de abonare, click aici