Etica managerială – perspective şi dileme de expatriat
În discursul public, lipsa de etică este adesea legată de încrederea investitorului străin de a construi o afacere în România. Este un subiect dezbătut şi în programele de formare multiculturală. A priori, orice cursant expatriat tinde să se declare împotriva corupţiei şi în favoarea unui climat etic pentru afaceri.
Aşadar, un manager străin poate lucra şi trăi în România în mod etic? Aceasta e întrebarea. Răspunsul merită nuanţat, căci între bunele intenţii şi realitate există uneori diferenţe. Fără îndoială, multinaţionalele domină agenda – lansează coduri de etică, finanţează programe de responsabilitate socială, procedurizează şi se preocupă de transparenţa operaţiunilor. Fără îndoială, se pot face încă multe progrese.
Este important de menţionat faptul că nu putem disocia etica în afaceri şi etica la nivel personal. Un top-manager expatriat îşi datorează, în principiu, un comportament exemplar. Este vârful aisbergului în companie, cel mai vizibil salariat. Metaforic vorbind, este dirijorul orchestrei corporatiste, dictează tonul şi dinamica grupului, în conformitate cu un alt laitmotiv corporatist – „managing by example”.
În calitatea sa de manager, expatriatul nostru se confruntă cu subiecte legate de etica internă. Lista de subiecte este nonexhaustivă, tentaţiile sunt numeroase, întrucât mediul de lucru încă se mai structurează, iar practicile companiilor nu sunt unitare.
- Transparenţă şi corectitudine în recrutare şi promovare, dar şi în restructurare.
- Controlul muncii la negru, mai ales în lanţul subcontractorilor şi mai ales în acele domenii de activitate confruntate endemic aproape muncii informale.
- Menţinerea echităţii interne între salariaţii de pe statul de plată al companiei şi cei proveniţi din leasing de personal – un fenomen în extindere şi care uneori ridică un număr de semne de întrebare în ceea ce priveşte bariera firavă între joburi flexibile şi joburi precare.
Sub acest aspect, putem afirma că practicile au tendinţa de a se uniformiza în companiile private, mai ales multinaţionale, uneori, e drept, sub presiunea investitorului străin, a auditorului. În companie, managerul general expatriat poate avea controlul asupra situaţiei, dacă doreşte să conducă după principii şi valori şi nu doar să le afişeze. Are adesea şi sprijinul grupului pentru a schimba o cultură tradiţională, axată pe aranjamente şi nepotisme diverse. Are de ales.
În calitatea sa de manager de activitate, acelaşi expatriat va avea vaste dileme:
- Dacă face afaceri cu statul, cum obţine un nou contract, în raport cu principiile etice asumate ale corporaţiei sale?
- Dacă are de facilitat calea unei noi investiţii, cum alege locul, cum obţine permise pentru construcţie, mediu, cum trece de controale şi inspecţii etc.
- Dacă externalizează sau cumpără, e preocupat de modul în care alege furnizori pentru proiecte strategice. Uneori, în anchetele de satisfacţie ale salariaţilor apar informaţii neconfirmate. Atunci salariaţii spun şăgalnic că „expatriaţii au învăţat ce e mai bun de la noi”.
Pentru a răspunde la dilemele sale etice, managerul expatriat are de gestionat presiunea timpului, barierele administrative şi meandrele licitaţiilor publice. La acestea se adaugă presiunea grupului, a rezultatului, a mizelor personale. Dar vocea interioară e mai puţin sigură atunci când spunem: are de ales.
Nu în ultimul rând, putem vorbi despre etica managerului în viaţa sa personală, în timpul liber. În această privinţă, buna situaţie financiară simplifică dilemele.
Alege o şcoală privată pentru copii şi un sistem medical privat pentru familia sa. Servicii contra factură. În majoritatea situaţiilor nici nu are alte opţiuni din motive de barieră lingvistică. Îşi remunerează personalul propriu (ex. bonă, şofer) convenabil, dar la negru, asemenea multora dintre români de altfel. Ar face aşa ceva în ţara lui?
Poate avea răbdare să obţină toate autorizaţiile, permisele solicitate de administraţie, cu sprijinul echipelor interne. Hazliu aproape, cele mai multe dileme apar în discuţia despre regulile de circulaţie din România şi comportamentul pe drumul public. Răspunsurile şi atitudinea expatriaţilor diferă, dar cu toţii acceptă să se abată de la reguli ca să ajungă la o întâlnire sau la aeroport. Deontologii aleg să circule cu şofer, dar depinde şi ce limite îi stabilesc acestuia. La urma urmei, etica personală se vede şi aici.
Ce e acceptabil şi ce nu? Ce ţine de cultura noastră, de vreo cutumă a bacşisului şi a şpăgii? Cât de mult trebuie să se adapteze un expatriat la obiceiurile ţării în care locuieşte temporar?
În sine, aceste dileme nu sunt doar ale managerului expatriat, ci şi ale oricărui manager general din companiile noastre. Sunt dilemele noastre de manageri români şi putem afirma, într- un moment de sinceritate, că răspunsurile nu sunt mereu clare şi că pot deranja. Teoria managementului prin exemplul personal depinde foarte mult de flexibilitatea fiecăruia dintre noi.
Raluca Pârvu, Business Manager BPI Group
