Discutiile one-on-one: chin sau oportunitate?

Insa dupa cateva luni in care atat eu si oamenii din echipa mea am invatat cum am putea sa umplem eficient 45 minute sau o ora de intalnire lunara, am aflat ce si-ar dori unii cu adevarat de la cariera lor; de ce ajutor aveau nevoie de la mine, care sunt problemele echipei si cum sunt ele vazute din perspectiva individuala si nu de grup; am aflat cum puteam creste responsabilitatea si asumarea riscurilor de catre fiecare membru.

Mai mult, dinamica grupului s-a schimbat. Sunt colegi cu sugestii extrem de valoroase, dar care, din cauza unei personalitati introvertite, nu si le exprima in public, sau de fata cu echipa extinsa. Exista si membri care se ascund in spatele echipei si care nu isi asuma responsabilitati care le-ar conferi o vizibilitate personala mai mare.

Dupa opt ani, privesc intalnirile de unu-la-unu cu alti ochi si le consider ca parte integranta din activitatile curente de management. Cum altfel ai putea sa dezvolti cariera oamenilor tai daca nu ascultandu-i si afland informatii pe care ei nu le-ar spune in public?

Cand sunt intrebat despre cum ar trebui sa se desfasoare o astfel de intalnire astfel incat sa nu fie INCA o intalnire in agenda si asa prea-plina de meeting-uri, le spun urmatoarele:

Nu conteaza cat dureaza o astfel de intalnire, important este sa fie eficienta: ambii participanti sa ramana cu sentimentul ca au castigat ceva din intalnire si stiu ce au de facut.

Chiar daca dureaza 15 minute sau o ora, timpul petrecut impreuna trebuie sa fie bine impartit si sa ofere posibilitatea celor doi de a vorbi si de a-si exprima parerile. O agenda trimisa cu cateva zile inainte va oferi posibilitatea pregatirii pentru discutie si obtinerea efectelor maxime. Astfel, o intalnire ar putea fi structurata in felul urmator:

1. 15 minute pentru ceea ce are de prezentat sau de discutat membrul echipei

2. 15 minute pentru ca managerul sa dea feedback, sa delege sau sa abordeze anumite probleme

3. 10 minute pentru abordarea dezvoltarii personale a subordonatului

4. 5 minute pentru realizarea unui plan, cu termene limita si cu responsabili.

1. Intalnirea unu-la-unu NU reprezinta o ocazie a managerului pentru a comunica rezultatele si a atrage atentia asupra ceea ce nu merge bine. Mai mult, recomand ca aceste rezultate sa fie transmise anterior pe email, iar discutia sa se concentreze pe solutiile pe care subordonatul le are in vedere pentru ameliorarea rezultatelor. Astfel, acesta se va concentra pe rezolvarea problemelor si nu pe reprosurile pe care managerul le face.

2. Programeaza din timp intalnirile si fixeaza o sincronizare in calendarul amandurora. Precizeaza in calendar si agenda generica pe care urmeaza sa o abordati, iar daca sunt subiecte de analizat sau decizii de luat, atunci comunica din timp informatiile necesare.

3. Asculta. Asculta. Asculta! Regula spune ca ar trebui sa vorbesti 20% si sa asculti 80% din timp. Asta inseamna sa fii cu adevarat implicat in ceea ce se discuta si ca pui intrebarile relevante care sa indemne la o discutie deschisa. Intrebarile puse trebuie sa fie deschise, pentru a da ocazia unor raspunsuri elaborate.

4. Intalnirile unu-la-unu sunt o ocazie foarte buna de a cere feedback pentru dezvoltarea ta ca manager. Foloseste aceasta oportunitate pentru a afla cum ai putea deveni mai bun. Feedback-ul nu trebuie cerut la fiecare intalnire, dar cel putin o data pe semestru ai putea afla niste lucruri noi despre tine.

5. Finalizeaza cu un plan de urmat, cu termene limita si responsabilitati concrete. Nu uita sa trimiti un email pe scurt cu cele discutate, pentru a te asigura ca si membrul echipei are aceeasi perceptie asupra ceea ce ati cazut de acord. Astfel, urmarirea realizarii planului va fi mult mai usoara.

Important de retinut este ca aceste intalniri trebuie sa aiba in centrul lor pe membrul echipei si mai putin pe manager. Discutia trebuie condusa astfel incat sa dea o directie de dezvoltare si un feedback despre performante. Daca sunt interesati in imbunatatirea performantelor, managerii trebuie sa isi aloce timp pentru aceste intalniri. Dar ce facem cand un manager are 20 sau 25 de oameni in echipa? Mai are rost intalnirea de one-on-one? Mai poate fi ea eficienta? Bineinteles! Fiecare manager trebuie sa dea feedback despre performanta subordonatilor sai.

Ceea ce recomand managerilor cu echipe foarte mari este sa utilizeze timpul pe care il au la dispozitie si in functie de planurile de dezvoltare ale membrilor echipei: unii vor dori o dezvoltare accelerata si, prin urmare, vor avea nevoie de mai mult timp din partea managerului; altii vor dori o dezvoltare pe orizontala (prin imbunatatirea abilitatilor de tip soft skills), iar aici este nevoie de efort individual mai mare; iar altii nu vor dori deloc sa se dezvolte sau nu vor depune nici un efort in acest sens.

Nicu Aleman are o experienta de peste 12 ani in companii precum Orange, Oracle si Microsoft unde a ocupat pozitii de People Management, Partner Account Manager si Business Development. Experienta de business a fost obtinuta la nivel european, dar si in Romania, dezvoltand canale de vanzare prin parteneri, programe de parteneriat si construind echipe internationale de presales. Nicu este membru al Asociatiei Romane de Dezbateri, Oratorie si Retorica (ARDOR) din anul 2000. Pe langa acestea, Nicu este si trainer atestat CNFPA, livrand traininguri de business si soft skills de mai bine de 5 ani.