Disciplina firului roșu
Iar managementul proiectelor nu este exclus de la… regulă. Încurajați oarecum de „feel free to adopt and adapt” (mesaj specific standardelor americane), am preluat doar osatura și am dat frâu liber imaginației.
Mai întâi, fiecare standard/metodologie a „beneficiat” de interpretări și particularizari specifice la fiecare implementare. Documentele cadru (carta, planuri etc.) au devenit „nepereche”, primind sau pierzând detalii considerate importante în documentația originală. Aplicarea regulilor (!) enumerate de standardul respectiv a devenit opțională și, de cele mai multe ori, la mâna managerului (de proiect). Treptat, ramificațiile și diferențele au devenit evidente nu numai între companii din același domeniu, dar și între departamente ale aceleași companii. Replicarea unui model de succes nu a mai fost viabilă. Ba dimpotrivă, a declanșat o dorință (de cele mai multe ori nejustificată) de a demonstra că „se poate și altfel”.
Ca o consecință imediată, departamentul de Managementul Proiectelor (vestitul PMO) a început să-și piardă din credibilitate. Ce „viață” putea să mai aibă un departament care avea, printre altele, misiunea de a susține/implementa reguli și norme de managementul proiectelor? Nu ar trebui să mai existe. Sau, cel mult, ca să nu părem prea „revoluționari”, să-l facem temporar. Evident, durata maximă de viață a rămas de dezbătut. Termenul inițial a fost de 3 ani. Dar, ulterior, au apărut… personalizările: 2 ani în industria automotive, 1 an în IT&C și așa mai departe.
După „ferfenițizarea” standardelor (și putem include aici și zona de Agile – RUP, XP etc.), practicienii au trecut la mixaje particulare. Iterațiile specifice Agile au fost dublate de planificare Waterfall și de instanțieri de proces regăsite în RUP. Au aparut termeni gen Scrumban – o ramificație a Kanbanului, asezonată cu Scrum. Celebra metodologie Waterfall a trecut (și trece) prin „torturi” nebănuite menite să dea naștere la variante „perfecte” pentru un anumit domeniu, o anumită companie sau un anumit departament.
În dorința de a fi în trend, conferențiarii și instructorii în managementul proiectelor au încurajat această efervescență (nu atât de) creatoare. Specializările au început să se volatilizeze, iar instructorii dedicați de ieri au devenit trainerii universali de astăzi. Un manager de proiect poate plămădi propria metodologie de proiect (combinând elemente la libera alegere). Prin urmare, și un trainer poate preda/alimenta cursuri „mixate” (din afara ariei de expertiză/experiență). Până la urmă, este tot „training de managementul proiectelor”, iar regulile… Care reguli?
Treptat, însă, amploarea lui „adopt and adapt” – fără reguli clare – backfired (cum spun englezii). Cu alte cuvinte, a declanșat un (oarecare) haos. Colaborarea între firme în proiecte mari a început să aibă de suferit. Limbajul comun specific managementului proiectelor (la origine) nu s-a mai regăsit printre atâtea particularizări și modificări la detaliu. Măsurarea performanței – un element cheie în orice parteneriat – a devenit din ce în ce mai greu de făcut. Strâns legați de metodologie, indicatorii nu s-au mai regăsit de ambele părți și au necesitat o redefinire. Ba mai mult, o mare parte din timpul unor proiecte complexe este (mai nou) alocat stabilirii unui nivel de referință comun (baseline-ul tradițional).
Situația nu poate continua pe aceeași direcție. Așa cum am simțit (probabil) mulți dintre noi, este necesară o (re-)îndreptare a lucrurilor. Practic, trebuie reluată structura de bază și readusă la un nivel de referință corect. „Firul roșu”, atât de necesar în managementul proiectelor, pierdut în multitudinea de versiuni metodologice, trebuie regăsit și urmat îndeaproape.
Acest lucru deja se întâmplă (unde altundeva!) în zona Agile. Conștienți că asistă la o deformare nedorită a metodelor de lucru, câțiva experți au dezvoltat ceea ce au numit „Disciplined Agile Delivery (DAD)” – “Disciplined Agile Delivery (DAD): A Practitioner’s Guide to Agile Software Delivery in the Enterprise” by Scott W. Ambler and Mark Lines, IBM Press, ISBN: 0132810131. Practic, fără a aduce schimbări revoluționare, autorii s-au întors la „origini”. Au revăzut scopul întregii metodologii (livrarea produsului), aria ei de acoperire (de la inițierea proiectului până la livrarea către client), instrumentele necesare (planuri, rapoarte, etc.) și interacțiunile între diferitele metode/ramuri (RUP pe parte de procese, SCRUM pe partea de sarcini de rezolvat și așa mai departe). În acest mod, au (re-)unificat toate elementele necesare într-o metodologie comună aplicabilă „from initiation to delivery” [1] pentru proiectele din industria de software. Autorii au recunoscut – informația există deja. Metoda hibridă dezvoltată de ei (framework-ul) are, însă, un mare merit: folosește ce e mai bun din toate „ramificațiile” dezvoltate până acum, acoperă zonele gri, refăcând limbajul comun și reinstaurând „firul roșu”.
Ideea este una foarte bună. Nu ar trebui să tăiem aceste ramificații, ci dimpotrivă. Ne-ar ajuta foarte mult să le facem să conveargă spre un punct comun. În acest mod, am obține „vehiculul” (metoda/standard/metodologie, oricum i-am spune) cel mai eficient în a susține efortul unui proiect. Cum era de așteptat, aceeași strategie putem aborda și pentru managementul proiectelor tradițional (tip Waterfall).
Managementul proiectelor a fost și este tratată ca o disciplină. Totuși, regulile (!) specifice unei discipline au încetat să mai fie luate în seamă. Și, rând pe rând, disciplina a fost ignorată în adaptările și implementarile standardelor existente. Fiecare personalizare pentru industrie/companie/departament/proiect a adus atât elemente bune, cât și riscuri legate de implementare. O reunire sub (m-aș aventura să zic) Disciplined Project Delivery, pe principiul deja aplicat în Agile, ar reduce riscurile și ar folosi toate punctele bune din aceste implementări.
În anumite documente oficiale există conceptul de „disciplined project management” . El face însă referire la managementul proiectelor ca o disciplină și la regulile ce derivă din acest punct. Totuși, așa cum am amintit și în paragrafele anterioare, problemele au apărut tocmai din nerespectarea acestor reguli. Sublinierea lor, re-amintirea lor nu cred că va avea vreun efect. Este necesară o intervenție mai profundă, sistemică. Practic, trebuie refăcut nodul principal utilizând componente din întreg eco-sistemul managementului proiectelor.
Disciplined Project Delivery (DPD)– sau „vehiculul” nou creat – ar trebui să integreze elemente din zona de soft-skills (excelent prezentate în standardul IPMA – ICB 3.0), parte de business case (bine acoperită în standardul OGC – Prince 2 http://www.prince-officialsite.com/), instrumente și tehnici (descrise în detaliu în standardul PMI – PMBoK v5) și multe altele. Scopul nu este o amalgamare a standardelor mari amintite anterior. O reunire a lor a avut (teoretic) loc sub umbrela ISO 21500.
Nevoia impune, de fapt, după părerea mea, o metodă mai apropiată de practică și fără influențe „politice”. Toată această rebeliune contra regulilor (standardelor) a pornit și de la presiunea situațiilor practice de fiecare zi. Problema a fost (așa cum am menționat deja) că ea a degenerat în mult prea multe versiuni. Iar DPD-ul (așa cum l-am descris) ar rezolva, fără a impune sau a distruge lucrurile bune. Dezvoltarea unui astfel de „vehicul” va implica un efort destul de mare, dar (cred eu) va merita. Va readuce disciplina „firului roșu”, ajutând să găsim calea cea mai bună în a susține efortul, chiar și temporar, al unui proiect. Dar pe marginea acestui subiect, voi reveni în lunile următoare.
Dr. Ing. Cătălin-Teodor Dogaru, trainer, consultant și managing partner la TSP(smartprojects.ro), este un entuziast al managementului de proiect, program, proces, ce caută constant talentul și inovația în această industrie.
Titlul de doctor în telecomunicatii denotă pasiunea pentru perfecționare continuă și nicidecum dorința de a mai adauga un titlu lânga nume. Același lucru se poate spune și despre programul de MBA absolvit recent în Proiecte și Procese la Universitatea din Viena sau despre titlul de PMP (se pregătește intens deja pentru certificarea PgMP).