Chief Operating Officer – o poziţie-cheie în companie

Prin natura sa, COO ajunge să se ocupe cu o serie de alte funcţii, oferindu-le o perspectivă unică cu ajutorul căreia să poate identifica ineficienţele, suprapunerile funcţionale sau noi oportunităţi, iar apoi să exploreze noi moduri de a le depăşi.

Dintr-o perspectivă macroeconomică, cei care ocupă această funcţie pot aduce o contribuţie pozitivă la îmbunătăţirea performanţei în general, în trei arii foarte vaste: în execuţie, prin păstrarea controlului asupra operaţiunilor zilnice şi optimizarea procesului operaţional al companiei, în activare, sprijinind CEO-ul să îşi transforme viziunea într-o strategie ce poate fi atinsă şi prin intermediul dezvoltării – controlul schimbării şi transformărilor business-ului şi modelarea viitorului business.

Chiar dacă aceste funcţii sunt în general valide, COO trebuie să îşi concentreze eforturile în funcţie de mediul de afaceri, deoarece acesta poate activa, fie în pieţe cu creştere lentă, fie în pieţe ce au creştere rapidă.

Există anumite cauze pentru care existenţa unui COO a devenit imperativă în ultimii ani. Prima se referă la criza economică de durată, ce a obligat companiile să controleze mult mai atent costurile totale şi eficienţa operaţională. A doua cauză este dată de globalizare şi de urmărirea accelerării creşterii, ce au împins companiile să se extindă în afara barierelor naţionale şi să intre în pieţe cu creştere dinamică. Toate aceste probleme îl pot copleşi pe CEO, dar pot oferi, în schimb, un caz foarte bun pentru un lider operaţional căruia acestea să îi fie delegate. În cele mai multe companii, ca un efect secundar comun al rolului COO-ului, acesta a devenit parte a planificării de succesiune.

Poziţia de COO este foarte bine stabilită din anul 1935 şi, în ciuda mandatului său de lungă durată, întotdeauna a obţinut aceeaşi performanţă economică în cadrul echipei executive de management, ca şi celelalte poziţii, CEO şi CFO. Între 2000 şi 2012 a fost înregistrat un declin al acestui rol, cauzat de decizia de a împărţi responsabilităţile COO-ului între ceilalţi executivi. În ciuda acestei scăderi, poziţia a reînceput să apară în companiile europene şi, conform Harvard Business Review, majoritatea celor numiţi COO au avut doar un predecesor în această poziţie, arătând cât de recentă este apariţia sa.

Un studiu realizat de Ernst & Young arată că, în timp ce doar jumătate din echipa executivă este de acord cu meritele funcţiei de COO, balanţa este oarecum împărţită în cei care sunt convinşi de aceasta şi cei care sunt categoric împotrivă. Cea mai mare problemă în a-i convinge pe aceştia de meritul funcţiei de COO stă în cererile operaţionale zilnice ce duc la câştigarea unui simţ mai strategic al business-ului. În concluzie, cele două forţe executive ar trebui să lucreze complementar: CEO-ul trebuie să recunoască necesitatea existenţei unui lider operaţional axat pe viziunea companiei şi pe stimularea performanţei economice, iar COO-ul trebuie să sprijine strategia dinamică a companiei.

Elena Badea, Director Marketing

Ernst & Young România