Ce să nu facă niciodată un acționar împotriva altuia?

Cui, dintre cei trei proprietari ai FAN Courier, îi aparține ideea înființării unei firme de curierat?

Eu, Adrian și Neculai suntem prieteni din copilărie și am rămas prieteni chiar dacă viața ne-a dus, inițial, pe fiecare în altă parte. Eu mă pregăteam să devin judecător, Adrian Mihai absolvise Academia de Educație Fizică și Sport iar Neculai Mihai, Politehnica. Ideea înființării unei companii de curierat i-a aparținut lui Neculai, deși singurul care avea cât de cât experiență în acest domeniu eram eu. Lucrasem la Cargus, una dintre primele firme de curierat apărute la noi după `90, iar în acel moment eram pe punctul de a mă angaja în altă parte, într-o firmă de distribuție a presei. Neculai și Adrian aveau un alt business care nu era ceea ce își doreau. Ei mi-au propus să începem un business în curierat și am zis să o facem, chiar dacă la acel moment singurul nostru activ sau capital era dorința de a face ceva nou care să dureze. Nu aveam nici experiență foarte mare și nici bani de investit.

Cu ce tip de experiență a venit fiecare și cum s-au împărțit inițial atribuțiile?

Cu experiența personală, în primul rând. Eu cunoșteam businessul din punct de vedere tehnic, fiindcă lucrasem la Cargus. Neculai și Adrian aveau propria lor experiență managerială – de business. Tot lor le aparține și aportul financiar. Ne-am împărțit atribuțiile instinctiv, nu am făcut o analiză științifică, să spunem așa. Spuneam că eu am adus know-how-ul dobândit în firma de curierat, adică m-am ocupat de partea tehnică a proiectului; Adrian și Neculai de partea economică și de viziune.

Care a fost contribuția majoră pe care ați avut-o la bunul mers al afacerii?

Eu am construit rețeaua și când spun asta mă refer atât la infrastructura operațională, cât și la cea de personal. La început, m-am ocupat și de recrutare, deși acum aproape 20 de ani, recrutarea era un neologism. Am dat anunțuri în ziare, am apelat la rude și cunoștințe cărora le ceream să meargă să ridice un plic sau un pachet și să îl livreze cine știe pe unde. Țineam legătura cu ei și mai târziu, pe măsură ce creșteam, am mers din oraș în oraș ca să îi cunosc personal.

Dacă ar fi să stabilim un set de reguli pentru ca o afacere de familie să reziste, care ar fi acela?

Cred că prima regulă este să te asiguri că ai aceleași obiective cu ceilalți acționari.
A doua – să ai încredere 150% în partenerii tăi și să te consulți cu ei până în cele mai mici detalii. Trei minți gândesc cu siguranță mai bine decât una singură, iar deciziile complexe sunt mai sigure după ce validezi cu ceilalți ideea ta.
O altă regulă importantă este să nu îți promovezi neamurile doar pentru că sunt neamuri, ci să îl așezi, realist, pe fiecare, acolo unde îi este locul. Dacă nu acceptă acest loc, e problema lui. Dacă accepți un compromis, atunci ai tu, acționarul, o problemă.
La fel de important este să îți înveți copiii respectul pentru muncă și pentru banii câștigați prin muncă. Nu poți să îți angajezi copilul manager dacă el este entry-level sau altfel spus, regulile sunt aceleași pentru toți. Inclusiv noi, acționarii le respectăm sau, ca să fiu sincer până la capăt, noi suntem primii care le respectăm.

Ce nu ar trebui să facă niciodată un acționar împotriva altuia?

Cred că „regulile” sunt unele de bun simț și ele trebuie să se aplice tuturor afacerilor, nu doar celor de familie. În primul rând mizăm pe adevăr – regula este, așadar, ca asociații să nu se mintă între ei.
Apoi, să nu tragă foloase personale. Dacă suntem asociați într-un business, trebuie să tragem împreună pentru acesta, nu fiecare pentru sine. Ca să vă dau un exemplu, orice ban luat de oricare dintre noi din firmă este contrasemnat de ceilalți doi. Orice ban, indiferent de sumă! Așa am stabilit de la bun început, și regula se respectă și acum, după optsprezece ani.

În ce situații ar fi important să se susțină reciproc? Aveți un exemplu?

Partenerii unui business trebuie să se susțină tot timpul, doar vrem ca businessul pe care l-am construit să se dezvolte, să funcționeze tot timpul și nu doar în unele zile, nu? Într-un parteneriat, trebuie să te susții permanent, și la bine și la greu, nu poți fi partener la succes, dar nu și la eșec, pentru că asta ar însemna că unul este mai puțin egal decât celălalt. Pentru că, în final, avem un scop comun pe care îl putem atinge doar împreună, de-asta suntem asociați.

Cum se rezolvă divergențele de opinie?

Prin comunicare. Încă de la început noi trei am avut biroul comun. Chiar și acum, împărțim același birou, singura diferență fiind suprafața acestuia care acum e mai mare. Stând în același birou, suntem conectați permanent, fiecare dintre noi este martorul tuturor discutiilor și întâlnirilor, discutăm la orice oră și pe orice subiect, fără să fie nevoie să ne programăm întâlniri prin intermediul secretarelor ca să luăm decizii.
Un alt punct important de sudură il reprezintă setul comun de valori. Eu, Neculai și Adrian provenim din aceași localitate, Fitionești, Vrancea, și am avut același învățător. Între noi este o diferență de câte patru ani, astfel încât toți am trecut prin mâinile și învățăturile domnului Valeriu Talasman. Sigur, ne putem considera norocoși pentru că nu mulți antreprenori pornesc astfel. Dar e foarte important să ai aceleași valori și principii de viață cu ceilalți – indiferent de modul în care vrei să le respecți – iar drumul este aproximativ același.

Cum se împart, în prezent, atribuțiile între cei trei acționari?

Eu mi-am păstrat competențele pe zona tehnică, așa că mă ocup de echipă și de flota auto, Neculai de aspectele financiare, iar Adrian de Vânzări, Marketing și PR. Practic, ne-am păstrat competențele pe care le-am ales acum 18 ani însă, în timp, fiecare le-a dezvoltat, pentru că în orice business, pe măsură ce se dezvoltă, responsabilitățile cresc, nu scad așa cum s-ar putea crede. Deciziile mari de investiții le luăm împreună, la fel și cele legate de personalul din companie.

Cine ia, de obicei, hotărârile cu grad mai mare de risc? Aveți un exemplu?

Fiecare dintre noi are un grad mai mic sau mai mare de disponibilitate sau de toleranță la risc, însă ce contează în final este binele companiei și toți trei ne dorim asta. Fiecare decizie este întoarsă pe toate fețele, cu maximă sinceritate și responsabilitate iar, la final, nu plecăm niciunul acasă cu sentimentul că am pierdut sau am câștigat, ci cu sentimentul de mulțumire că am rezolvat o chestiune care ne privește pe noi trei și pe cei peste 4750 de colegi din toată țara.